麥肯錫方法論解決問題的七個步驟

第一步：界定問題（problem definition）

麥肯錫任何一個跟客戶之間合作的案子，都是始於界定問題，亦即釐清問題的範疇或脈絡，其中包含了幾個要素：有待解決的問題是什麼？服務的對象是誰？誰又是必須做決策或採取行動的人？決策者的需求或關切的問題是什麼？在解決問題的過程中，是不是有什麼樣特殊的考慮或限制？決策者會以什麼樣的標準來評量解決方案的成敗？客戶必須在哪個時程內得到答案？以及客戶所需的答案必須精準到什麼程度等等。伊森雷索（Ethan Rasiel；曾任職麥肯錫紐約辦事處）在《專業主義：麥肯錫的成功之道》（The Mckinsey Way）一書中指出，「在麥肯錫，我們發現客戶……並不能清楚明白自己的麻煩出在哪裏。」因此，要確定自己所接下的案子，是否就是問題真正重點的唯一方法，就是更深入地蒐集資料、深入研究、發出疑問、四處探索，然後提出一份「問題陳述」（problem statement）。最重要的是要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之後，纔開始進行案子。

第二步：建立架構（problem structuring）

在大致界定完一個複雜的議題或問題之後，接着便是運用結構化的圖表（最常用的就是邏輯樹形圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題，或是提出以事實爲基礎的假設（亦即根據手上與問題相關的有限事實，在未做更進一步研究之下所獲致的結論），並且提出足以支持假設的論點。

第三步：排定優先級（prioritization）

任何委託麥肯錫協助的高階主管都會說：「時間寶貴。」一方面是時間緊迫，另一方面則是「麥肯錫顧問的價碼真的很貴」。因此，麥肯錫發展了許多技巧協助團隊快速將原始數據轉化爲具有實用價值的建議。然而，當時間和資源有限時，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進展到這個階段時，就要排定議題的優先級，找出對於解決問題最具影響力的因素，並將注意力集中於此，同時剔除掉「較不關鍵的議題」（non-critical issues）。

第四步：議題分析（issue analysis）

在確認了優先考慮的議題，或是形成了對於問題解決方案的假設之後，接着便是展開分析，以左證或駁斥你所提出的議題或假設。在議題分析這個階段，認清哪些分析作業是非做不可，而且可以得出最多有力證據，也是非常重要的。一旦決定了分析作業的優先排序之後，接着就要開始蒐集所需的資料，以和議題或假設進行比對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實，因此資料的蒐集和取得，便是分析議題時的重要依據。除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外，麥肯錫顧問也常透過實地訪談方式，汲取重要信息。信息的來源固然很多，但關鍵仍在於信息的相關性、質量及正確性上。至於分析作業進行的順暢與否，則與工作規畫內容的詳盡程度有關。伊森雷索指出，一份完善詳盡的工作規畫，必須基於你在建立假設時，所列出的所有議題與子議題，並且包含以下要素：˙爲了推測答案所做出的假設。 ˙證實或推翻此假設所需進行的分析作業，並依優先級來列。 ˙進行分析時所需的數據。 ˙所需資料的可能來源（如官方統計數據、焦點團體或訪談等）。 ˙簡短說明藉由分析所可能產出的成果。 ˙蒐集資料或進行分析的負責人。 ˙完成作業的期限。

第五步：彙整（synthesis）

再多的數據與分析都是不夠的，因爲麥肯錫的價值在於如何從分析中找出結論，並且爲客戶發展出最有效的建議，以及可達成目標的行動方案。相較於其它步驟，彙整這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。「彙整不是數學，而是經驗和藝術。」伊森雷索在訪談多位前麥肯錫顧問關於數據解讀與彙整之後，得出了以下結論：˙時時自問「這樣做又如何？」：亦即這樣做的意義何在？要如何改進？˙進行合理性檢查（sanity check）：這個做法並沒有什麼標準答案，目的是要在得出結論前，再仔細檢查分析作業及成果，以快速確認某項分析是否在可行的範圍之內，抑或是否會對組織會產生重大沖擊？˙切記分析的效能是有限的：這並非要捨棄分析不用，而是建議讓經驗和直覺與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。彙整不是摘要，例如，從「我弄丟鑰匙」「我的護照不是放在我認爲的那個地方」「我晚了兩個月報稅」等事實，我們可以總結出「我搞丟了鑰匙和護照，而且晚報稅」，但是彙整之後則可能是「我很懶散」。

第六步：構思故事情節（storylining）

解讀和分析數據之後所彙整出來的最終成果，當然是要呈現給客戶。而從解讀的數據中所綜合出的故事，就是這些數據在你心中所代表的意義。因此，你所說的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實裏的哪些部分，無須將所有事實都加進故事裏。這就好像依據同樣的事實，但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標都是要解決問題，提出能爲客戶帶來最大利益的建議。兩個建構故事情節的方法：第一個是利用「情境」、困難和解決方法的架構，依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。第二個則是利用金字塔架構（pyramid structure），在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張，然後在下層列出左證或支持的數據。

第七步：簡報成果（presentation）

向客戶發表建議，是麥肯錫解決問題循環迴路裏的最後階段，亦即以條理分明的簡報架構，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。顧名思義，「簡報」就是以簡潔明快的方式，讓聽衆融入你的邏輯思考。因此，麥肯錫顧問在簡報時，都會把握「一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點」的原則，並且將支持論點的數據或數據製成圖表、加以具象化，讓聽衆透過一頁頁簡報，進入他們所建構的故事。而一個論點佐以一個圖表的搭配，不但可以讓聽衆相信簡報內容所提出的論點是有數據左證的，無形當中也增加了說服力。藉用經驗，內化爲自己的顧問力企業通常是在碰上了內部無法解決的問題，纔會找上外部的顧問；個人往往也會在碰到無法克服的瓶頸時，尋求良師益友的傾聽或建議。但是，身處在競爭及激變的時代裏，無論是企業或個人所遭遇的問題，勢必只會更多、不會更少，如果事事都要求助外力，個人或組織的成長將永遠停滯不前。在日常生活或工作上，我們碰到的問題或許不像麥肯錫所經手的那麼龐雜艱難，但是我們可以學習以同樣的邏輯思維來面對每一個問題，試着將麥肯錫口中的「客戶」，換成是自身所處的組織、每天必須面對的老闆，透過不斷地演練麥肯錫拆解問題的模式或流程，開發及培養自己的顧問力！

麥肯錫的顧問爲何能夠得以迅速撥開問題的迷霧，直抵其核心及本質，原因就在於一種思考的習慣、一種訓練，只要你反覆練習。而這個習慣，就是在日常生活中，碰到各式各樣問題時，都會自然而然地想要追根究柢，然後融會貫通。大前研一在《思考的技術》一書中提及，他是在對於顧問工作一無所知的情況下進入麥肯錫，因而只能比別人加倍努力，其中一項就是「思考路徑的訓練」。利用每天早上28分鐘的通勤時間，大前研一都會給自己出一個題目，思考如何解決問題。例如，看到垂吊式車廂廣告，就構思「如果這家廣告公司的社長，要我協助他們提升業績，我該怎麼做？」習慣思考的腦袋，轉速日益變快，很快地，他就從每天一個題目，進展至每隔一個車站就可以思考一個新題目。