柳傳志要讓士兵愛打仗

衆所周知，聯想在企業管理方面，一直強調三個要素。一是“建班子”，即企業如何構建領導班子，如何使班子良性運作，如何使班子裏的人在不適合企業發展時順利退出等問題；二是“定戰略”，即在企業有了一個好的班子以後，要確定企業的發展目標，部署實現目標的步驟和手段；三是“帶隊伍”，即如何執行企業制定的戰略。

企業要做大、做強，肯定需要不斷調整戰略，但僅此並不足夠，因爲戰略的執行需要員工的“士氣”。什麼是士氣？就是說，當領導下決心要做一件事的時候，沒有人會質疑，而是堅決執行到底。定戰略是“知”，帶隊伍就是“行”，就是要鼓動員工的士氣，讓士兵愛打仗。那麼如何讓士兵愛打仗呢？柳傳志認爲必須從員工激勵、企業文化和員工培訓入手，三管齊下培養員工“愛打仗”的熱情。

雙重激勵提升士氣

物質激勵：履行對員工的責任

許多企業都將激勵視爲管理員工的重要手段，但由於激勵，特別是物質激勵多會影響企業的成本和收益，因此往往流於形式。但聯想認爲，企業對員工的物質激勵是其履行對員工的責任的重要手段，特別是對於業務骨幹，如果僅僅採用精神激勵，時間一長可能就會行不通。因此，物質激勵是精神激勵的基礎。

物質激勵分爲長期激勵和中短期激勵。需要一提的是，隨着企業效益的提高，員工的待遇是應該逐年提高的。雖然，聯想作爲製造業，利潤很薄，對每一項支出都要精打細算，要“從毛巾裏面擰水”，但是不能從員工的待遇方面去擰，而是要千方百計地提高企業的效率，否則，員工很快會被“掏空”，企業也就無法跟對手競爭。所以，在這個情況下，聯想的指導思想是員工的待遇要比國內同類型的企業高（含外資企業的中方員工）。

●股權激勵：聯想20多年發展歷程的重大突破

股權激勵是聯想最主要的長期激勵方法，也是聯想20多年發展歷程的重大突破。

1993年，爲了將員工（尤其是骨幹員工）的積極性保持下去，柳傳志提出了讓骨幹員工擁有股份的設想，但因爲聯想是由中國科學院投資的國有企業，員工持股涉及到股份制改造問題，受當時政策影響，一時難以實現。於是退而求其次，將“股權”改爲“分紅權”，員工也便擁有了35%年利潤的分紅權，這爲聯想邁入股權激勵走出了第一步。不過，因爲涉及到稅收等問題，分紅的錢當時並沒發，而是暫時存在企業,所以，當時的分紅看起來還是一張“空餅”。之後的2001年，聯想走出了股權激勵的第二步，進行了股份制改造，用原來分紅的錢買下了35%的股權，將原本是一張空餅的分紅權做實了。

這件事給人以很大的啓發，有了錢以後（特別是面對一筆鉅額資金）再去分配，是比較困難的，必然要產生很多糾紛，但是在只有一張空餅的時候，大家不會特別計較，原則也相對容易制定。所以，事先制定分配規則非常重要。

擁有了真正的股權之後，聯想的員工具體該如何分享呢？這方面聯想做得也比較成功。他們將股權中的35%分給了11個創業元老和主要的核心骨幹，把20%分給了從1984年開始創業的180多個普通員工，剩下的45%留給了後來的年輕人。

股權對老員工來說一種尊重和獎勵，許多能力不足的老員工在獲得股權後，心甘情願地從重要的崗位上退下來，且積極主動地支持年輕人的工作，因爲“結出的果子，第一批會被送給他們品嚐”。這就是聯想跟其他企業相比，在交接班的問題上做得比較好的地方，其實還是好的分配機制打下了基礎。

同時股權對於新員工來說也是一個巨大的工作動力，它促使年輕人義無反顧地衝到第一線。如今的聯想相比2001年時，已經得到了突飛猛進的發展，股權激勵在其中的作用不言而喻。