會診緊急招聘

歲末年初常見的跳槽高峯又將來臨。對於HR來說，不僅要忙着做好年終總結和新年規劃，還不得不面臨緊急招聘的壓力。那麼，爲什麼會發生緊急招聘？HR該如何應對呢？本文以G公司的案例爲背景，邀請了4位專家幫您出謀劃策，見招拆招。

案例簡介

G公司是一家從事服裝製造及國際一線服裝品牌代理的民營企業，因市場開拓得力，公司不斷壯大。近幾年，在品牌代理穩健發展的同時，又大力發展自主品牌，並計劃完成在長三角的大中城市直營專賣店的佈局。因爲發展迅速，人手總顯不足，招聘難成了公司快速發展的阻礙。

11月5日早晨剛上班，人力資源部李經理的電話響了，是營銷總監劉德宇打來的：“李經理，昨天晚上公司的營銷會開到快11點，公司幾個老總都已經討論決定，12月底，公司準備在上海新開3家專賣店，在12月中旬招聘到30位營銷人員，公司期望這些人員兩年後能符合將來區域經理崗位的儲備需要。”

“哦，那我們只好努力去招了”，李經理無奈地回答，煩惱又涌上心頭：離開店只有一個多月的時間，如果按照往常的招聘速度，從招聘信息上網發佈、簡歷篩選、初試、複試、薪資確認到人員到位，一個月時間通常只能招到10個左右的營銷人員。每次開店都是這麼遲才告訴我們，搞得人力資源部就像消防隊員一樣總在“救火”。人力資源部該怎樣從容走出緊急招聘的困境呢？

點評一

八招拓展招聘渠道

李祖濱上海智比企業管理諮詢有限公司總經理

G公司這樣的緊急招聘無論對人力資源部還是公司都是一個極大的挑戰。對G公司而言，要想保證直營專賣店的順利開業，關鍵在於計劃得當、渠道拓展到位。筆者曾經任職於和G公司有類似經營模式的公司，也曾遇到與案例中非常類似的緊急招聘困境，在此願與大家分享經驗與體會。

首先，對HR來說，要保證所有崗位人員到位，準備工作必不可少，一份詳細的招聘計劃表是有效招聘的前提。HR部門需要把很多信息用表格非常明確地表示出來，比如招什麼職位的人、什麼時間進行招聘、什麼時候到位、什麼時候開始培訓、最晚到店裏工作的時間等等，然後根據招聘計劃表控制進程。當然，做好充分的準備是非常有必要的，根據進度計劃先去了解人員來源的信息，比如當地什麼時候有人才交流會、都有哪些獵頭公司等。

其次，千方百計利用現有資源拓展招聘渠道，是成功完成緊急招聘任務的另一個關鍵點。具體可以採用以下八種方法：

■第一招用人部門全體動員

緊急招聘需要通過用人部門和HR部門的緊密配合，充分發揮羣衆的力量，全面拓展招聘渠道，迅速獲得合適的人選。筆者在實際工作中也遇到過類似情況，曾經有一家店的招聘效果非常差，最終有意向錄用的只有計劃人數的一半。但是新店不可能延遲開業，人員必須到位。於是，HR便向店內所有用人部門發佈崗位空缺信息，動員大家在關注本部門空缺崗位的同時，也留意尋找適合其它部門空缺崗位的人選。《資治通鑑》有句話：“求人貴廣，考課貴精。”因此，在招聘中通過廣泛的渠道獲取人才的同時也要嚴把面試關。

■第二招輸入管理人才和成手

一方面，對於一些關鍵崗位，如總經理、副總經理、部門經理、財務經理及人力資源經理等，可以採取從老店選拔調動人才的方式。這不僅可以很好地緩解招聘壓力，而且由於他們都具有本公司豐富的崗位經驗，能將成熟店的管理方式和企業文化複製到新店中來。

另一方面，在新手還不能熟練按公司規程做事時，總部會有計劃地從多家成熟老店抽調熟練的、能應急處理問題的老員工前往給予短暫性的支持，當地員工培訓熟練後，他們就再撤回原店。

■第三招善用內部舉薦

內部推薦也是公司招募人員時的渠道之一，在現實生活中也很常見。這是比較有效的一種渠道，主要好處是，這樣招來的新員工的離職率低，工作滿意度較高，工作績效較好。這主要是因爲這類應聘者多數是與公司內部員工關係密切的親人或朋友，所以他們對公司內部信息和崗位要求也有比較清楚準確的認知，不容易產生較大的信息不對稱。

同時，已到崗的員工往往更清楚哪裏能找到和他們具備同樣專業背景和技能水平的人才，因此動員剛入職的新人推薦自己的朋友不失爲一種應對緊急招聘的好辦法。

■第四招關注各種就業服務機構

由於服裝專營店需要的主要人員是導購員，所以，與當地的勞動局和人才市場聯繫往往是個不錯的選擇，因爲此類人員常常會在這裏登記求職。同時，也可以去門店附近的社區和街道辦事處，有時他們也能提供一部分待安置的人員供選擇。這樣做一則在社區提前宣傳了企業，二則也爲他們解決了人員安置的問題，並且這也是後續人員補充的重要招聘渠道。

■第五招選擇性使用現場招聘

對於一些中基層職位，通過招聘會進行現場招聘也是公司招聘常用的一種渠道，在招聘會上，用人企業和應聘者可以直接進行接洽和交流，這節省了企業和應聘者的時間，還可以爲招聘負責人提供不少有價值的信息。

■第六招長短結合進校園招聘

院校招聘主要通過校園宣講會的形式進行招聘，這種方式通常主要是針對儲備人才的招募，這樣可以招聘到優秀的大學生，但是因爲他們沒有工作經驗，一般培訓成本和工作的流動性都比較大。當然，除了儲備人才外，一些臨時性的用工，也可招聘學生做兼職。這一方面可以滿足學生通過實習接觸社會的需要，另一方面也避免了企業因臨時用工而增加正式編制。

■第七招跟上形式多用網絡招聘

隨着互聯網的普及，網絡招聘開始成爲非常重要的招聘渠道這種方式信息受衆面較廣，一般會收到較多的應聘資料，同時也可以宣傳企業的形象。另外，現在也很流行“圈內招聘”，即到某個專業或行業人才集中的BBS或CLUB上發佈招聘信息，以吸引對口目標人才的關注和參與。

■第八招傳統獵頭不可或缺

對於市場上相對稀缺的中高層員工及專業人才來說，獵頭這一渠道是更爲適合的，當然它的成本也會比較高，但是在緊急招聘的情況下這也是一種不得不考慮的方式。

通過綜合採用以上這些方法，再把招聘目標定得更清晰一些，相信G公司在一個月內招到30個員工應該還是可以做到的。

點評二

參與企業戰略規劃，變被動爲主動

張偉蘭精（南京）纖維有限公司人力資源部經理

可能在很多快速成長型企業中的HR都曾面臨過本文案例中的類似挑戰，充當過“救火隊員”的角色。其實，在疲於奔命之餘更有必要從根源上溯清問題的本質——案例中G公司出現緊急招聘的難題源於其人力資源規劃不力。可以看出，由於HR部門沒有真正參與企業戰略規劃，在整個人才擴張過程中，HR只能充當一個被動執行者的角色。

HR不妨捫心自問，當公司雄心勃勃地制定新的業務發展計劃的時候，自己在忙什麼？在公司的戰略決策中，HR該如何積極地參與其中並提供前瞻式的支持？具體到案例來說，就是要根據業務的需求，事先制定詳盡的人力發展計劃，從所需人才的數量、職位分類到具體的能力要求和到位時間，以及所需的入職培訓週期等等，在充分考慮到控制人工成本的前提下，要做到新員工的有序錄用。

在現實中，往往上述工作被有意無意地忽略了。很多時候老闆只是在事情解決不了時纔會來找HR，而此時通常已經失去了解決問題的最佳時機，從而需要付出加倍的努力和成本。比如因爲時間壓力被迫使用專業獵頭等昂貴的渠道，提高了招聘成本；或是“蘿蔔多了不洗泥”，錄用了不合格的員工，給今後的工作造成負擔等等。

因此，實現HR自身角色轉變，即所謂從行政事務專家到戰略合作伙伴，不應當是一句空話。這需要HR在日常工作中提升專業能力，主動地與業務部門溝通與互動，立足企業發展的實際需求設計解決方案。同時要勇於“敲響老闆的門”，在積極地探討中做出提醒，提供建議，瞭解決策層的想法，同時建立自身的影響力。總之，HR積極主動地投身到戰略規劃的過程中去，纔是徹底解決案例中問題的關鍵。

點評三

明確招聘目標，用對招聘策略

樑開廣上海希典管理諮詢有限公司董事長

招聘目標越準確、清晰，越有利於快速找到合適的人才。就案例而言，G公司的招聘目標不夠清晰是致使緊急招聘更爲“緊急”的一個重要原因。

G公司究竟要招聘的是什麼崗位？招聘區域經理、店長還是店員？不同崗位招聘的難度是不同的。如果希望在短時間內尋找到既滿足現在需要又要滿足未來需要的人才，常因人力資源市場供給的匱乏而陷入無人可招的困境，畢竟做店員很出色的人未必兩年後就能勝任區域經理，或者說能做好區域經理的卻不一定能做好店員。

另一方面，現在的人也越來越現實，公司可以跟他描繪一幅很美好的前景，比如一年後當店長，兩年後就是區域經理，但是員工往往會對公司沒有信心，而且會認爲未來的事情充滿變數。同時，可能企業已經遇到了真正出色的人才，但目前的工作和待遇卻很難留住他們，因爲這些對他已經沒有挑戰與激勵。

因此，以滿足未來需要的思路去做緊急招聘是行不通的，滿足當前的需要纔是關鍵。所以，要分清楚30個營銷人員裏面，需要多少個區域經理，多少個店長，多少個店員，哪些是容易招到或者容易培訓的，哪些又是不容易招到的。這樣才能清楚招聘中的真正挑戰是什麼。

招聘目標確定了，標準也就容易確定了，招聘的難度也降低了，不同層次的職位就可以充分利用各種合適的渠道去選擇合適的人選。

點評四

樹立優秀僱主形象，提升人才吸引力

羅榮南京金榜集團人力資源總監

從案例介紹的招聘狀況分析，G公司在僱主形象建立方面是存在問題的，對人才的吸引力也很不夠。在上海這樣的城市要在一個月內招聘30個營銷人員，應該不會有太大的困難。但是G公司的招聘如此讓人事經理頭痛，其企業管理中一定存在着深層次的問題。

緊急招聘的根源往往並不在於招聘本身而是人力資源體系或企業文化的缺陷，這些都和僱主形象息息相關。例如，一家房地產公司在一個城市成功拍下土地後新成立了一家分公司，急需人才，公司在當地招聘方面影響力最大的報紙上登了一次全版廣告，共提供了18個崗位，結果只收到80多份應聘簡歷，結果可想而知。後來通過嚮應徵者等人詢問才得知，在這個城市很少有人聽說過這家公司，而在互聯網上搜索也沒有找到什麼信息，公司網站上只有幾張圖片，信息快兩年沒更新了。一位受訪者坦言：“我很難相信這樣的一個公司會是有實力的公司。”

成功的招聘除了需要一些應急招數外，長遠來看還需要樹立良好的僱主形象。如何做一個有吸引力的僱主呢？我認爲可以從以下三方面去着手：

■有競爭力的薪酬

薪酬待遇是絕大多數應聘者的最基本需求，一份有競爭力的薪酬更能吸引到優秀而衆多的應聘者。有了足夠的應聘者，公司纔有挑選面試的可能，才能聘用到合適的人。

■寬廣的發展空間

一些優秀的企業在招聘的時候就給應聘人員展示相關崗位在企業中的職業發展機會，並把幫助員工發展的培訓體系等相關信息也傳遞給應聘人員，這對更注重發展的優秀人才是很有吸引力的。

■優秀的企業文化

在具有優秀企業文化的公司，員工能得到應有的尊重，對公司會有強烈的歸屬感，這樣的公司一定會有良好的社會口碑。一個公司的社會口碑在很大程度上是由自己的員工傳播的。民營房地產企業龍湖集團在招聘時，往往數十上百個人爭相應聘一個崗位。可以想象這樣的公司是很難遇到緊急招聘情況的，因爲平時在沒有發佈招聘信息時，公司的招聘郵箱都是幾天就會爆滿。之所以，優秀人才趨之若騖地競相加盟，就是因爲龍湖集團具有良好的企業文化，離職員工不僅不會講公司的不好，而且還會盡力傳播公司的企業文化。又如，沃爾瑪之所以能調動所有部門、所有員工全員一起解決一家店的招聘問題，除了管理機制，還有企業文化的因素，因爲沃爾瑪倡導“整個沃爾瑪就是一個大團隊”，是這種大團隊文化，支持了全方位的店面擴張。

總之，G公司要想不再陷入緊急招聘的旋渦，可能還是需要從人力資源體系、企業文化和管理制度上去改進，努力樹立優秀僱主形象。