沃爾瑪的德國盲點

美國《財富》雜誌在本月5日公佈的“美國500強”名單裏，沃爾瑪（Walmart）以高達4218億美元的營業收入蟬聯榜首。《財富》稱，很多美企的海外業務比本土更強勁。

但是，沃爾瑪並不是一個成功的例子，其海外業務的發展與其商業地位而言，似乎並不匹配。

從常理上講，有着極其先進的物流和信息管理系統，強大的品牌，充足的資金和豐富的零售業運作經驗的沃爾瑪應該在全球市場所向披靡。事實也證明，沃爾瑪確實在加拿大、墨西哥、英國、中國等主要海外市場取得了驕人的成績。但如果全面考察它的國際化表現，就可以看出，它的國際擴張並非一帆風順。沃爾瑪在各國的表現差異相當大，尤其是在歐洲最重要的市場德國，它竟然在經營了8年之後，全軍潰敗，不得不在2006年完全撤出，損失高達10億美金。考慮到沃爾瑪擁有的種種其他公司難以企及的優勢，它在德國遭遇這種徹底的失敗實在令人驚訝，同時也令人深思。沃爾瑪這樣世界首屈一指的商業巨頭爲什麼會在經濟環境類似又文化同源的德國失敗？是它的經營策略失誤，產品的優越性不強，或者還是有其他更深層的原因？另外，它的經驗教訓能夠爲其他進行國際化的企業，尤其是中國企業有怎樣的啓示？

兵敗德國

沃爾瑪在德國的敗退並非當代商業史上的一件小事，所以有很多文章分析箇中原因。主要的說法是德國本地零售商很強大，市場競爭太過激烈，導致沃爾瑪一直舉步維艱。其次，沃爾瑪作爲外來戶，店鋪太少，未形成作爲沃爾瑪傳統優勢來源的規模經濟。另外，沃爾瑪收購的當地零售店的地點不佳，很難盈利。更主要的是，沃爾瑪在美國賴以成功的商業模式，如極其豐富的產品類別和細緻的人性化服務等，在德國市場顯得有些水土不服，從而無法吸引用戶。

但也有人指出，沃爾瑪在德國遭遇滑鐵盧的真正原因是它根本不瞭解德國的當地文化。在國際商務的範疇裏，文化具有廣泛的含義，除了語言、宗教、倫理、教育、歷史、社會規範外，還包括用戶消費心理和習慣、管理慣例和法律條文等。如果仔細審查沃爾瑪在德國八年來的所作所爲，確實可以看到它在應對文化問題上具有諸多盲點。

首先，沃爾瑪不瞭解當地的用戶心理和習慣。

沃爾瑪在本國細緻的用戶服務，如在店門口熱情歡迎前來的顧客，在德國飽受詬病，因爲德國人對這種過於做作的方式感到厭煩。另外，德國人習慣於自己將商品裝袋，店員的幫助反而被視爲是一種打擾。同時，美國顧客習慣於一週一次，一次買齊的購物方式，而德國消費者更習慣於一週多次，並在各專賣店買各類產品。因此，沃爾瑪爲美國人量身打造的經營模式在德國並不受歡迎。其中一個簡單的例子就是沃爾瑪慣於出售包裝好的凍肉，但德國消費者則習慣於去鮮肉檔買鮮肉。

其二，沃爾瑪不知道如何有效地管理當地僱員。

德國文化崇尚穩定。如果一個企業的人員流動性太大就會對內對外造成很不好的印象和影響。例如，沃爾瑪在購買當地的兩家零售連鎖店後，關閉了其中一家的總部，並計劃把其僱員轉到新的部門，但很多員工，包括若干高管卻爲此憤而離職。在美國，這種重組及員工流動相當普遍，但在德國卻行不通。另外，沃爾瑪在美國風行的企業文化，如員工早上工作前一起高呼勵志口號等，令德國僱員覺得荒唐而幼稚，最後也被迫取消。

其三，沃爾瑪沒有處理好和當地工會的關係。

沃爾瑪首先不瞭解德國的工會力量強大，它們和公司的結合密切，對工人的影響力很大。所以，對工會採取漠視的態度。在領略到工會的強大之後，卻視工會爲共產黨組織予以歧視，根本不想和工會打交道，導致企業內部勞資關係很僵，極大地影響沃爾瑪的效率和競爭力。

其四，沃爾瑪沒有處理好和當地法律環境的協調。

沃爾瑪對德國的相關法律瞭解甚少。德國嚴格的勞工法禁止企業隨意任用和解僱員工及營業時間過長，這與沃爾瑪一貫的做法格格不入。所以，它爲了形成競爭優勢，明知故犯，多次觸犯德國當地法律條例，造成了很壞的影響。另外，德國的土地開發要求嚴格，沃爾瑪很難建立它在美國的那種超級大店，影響它形成傳統的規模優勢。因此，這個巨無霸竟在德國成了小矮人，根本無法和本地零售業鉅子爭鋒。

“文化盲點”溯源

爲何一個全球首屈一指的大企業在它最重要的一個海外市場犯下這麼多常識性的錯誤？原因就是無知和傲慢。沃爾瑪不但不瞭解德國文化，同時也不想去了解德國文化。它在德國的首任總裁就是這樣的一位美國高管。當出現問題，替換CEO時，卻任用了一個同樣對德國一無所知的英國人，從而加速了它在德國的崩潰。這就是很多全球大企業在其國際化過程中具有的通病，即胡肆病（hubris，過度傲慢和無知）。也就是說，它們不虛心瞭解當地文化，缺乏全球觀和文化敏感度，並把自身模式強加於當地市場，在出現問題時還傲慢地肆意亂來。

深研國際商務史可以看到，其實大部分全球企業集團在海外失利時都可以直接或間接地在這個層面上找到原因。

不可質疑的是，任何企業無論多強大，如果在其國際化中不能處理好文化問題，就一定會失敗。沃爾瑪在德國的潰敗就充分說明了這一點。同時，那些能夠在國際市場上取得持續長期成功的企業都具有處理好這個問題的雄厚能力。其實，處理好文化問題的能力在當今全球化的國際市場日益成爲一個企業賴以生存和發展的核心技能，和這個企業得以安身立命的研發技能同樣重要。

學會“移情分析”

美德同屬盎格魯撒克斯文化體系，而且經濟政治體系接近，沃爾瑪仍然在德國遭受慘敗。我國企業在國際化中往往要進入文化極其不同的國度。所以，深度瞭解當地文化，並以此對自身產品，經營方式和理念，甚至企業文化進行合理的調整對其國際化的成功極其關鍵。沃爾瑪德國之敗對我們有如下啓示：

首先，在心態上要開明，必須要切實認識到海外市場的運作情況和用戶心理與習慣和本國會有極大的不同，絕對不能照搬本土模式，而要在國際化過程中不斷地並批判性地檢驗自身商業模式和產品在當地文化環境下的合理性。這就是國際商務運作中很重要的“移情分析”（empathetic analysis），即從當地各相關利益者（local stakeholders）的角度深度分析考察批判自身的運作模式和理念，並做出相應的合理調整。近年來我國企業在國外和勞工出現不少衝突，在非洲竟升級到槍擊僱員的程度，影響很壞。出現這些衝突的一個很重要的原因就是中國企業在海外照搬國內的運作模式。在國內，企業習慣於走上層路線。但在國外，很少有中國這樣的政治形態，所以一定要走羣衆路線才能成功。

同時心態上還要謙虛，杜絕自負，尤其是盲目自負。中國企業進入歐美髮達國家時尚不敢妄自尊大，但對於中亞、非洲、南美、中東等國家是否還能保持謙虛謹慎的態度，就很難說了。但不謙虛就必定失敗。

其二，在行動上，要積極學習，杜絕無知愚昧。而且要進行系統地、深度地和長期地學習。同時要建立企業的知識儲備和共享平臺（learning platform），能夠讓各個階段的學習成果不斷得到昇華，並運用到實際工作中去。也就是說，要通過學習讓企業真正具備完善的全球觀。韓國三星建立企業全球觀的成功經驗非常值得中國企業學習。在全球市場上不善於學習和積累的企業很難取得較大的成功，更不可能取得長期的成功。

其三，在操作技巧上，要大膽任用當地員工。沃爾瑪的經驗說明，任用當地的管理團隊是解決文化問題的最有效最快捷的方式。另外，要運用智慧找到本土文化和當地文化的最佳契合點，既不能漠視當地文化，也不能被動地迎合當地文化。一個真正具有實力的全球性大企業，在對待國際化擴張中的文化問題上，一定會經歷三個階段，瞭解當地文化，適應當地文化，最終引領當地文化，這需要很高的智慧，也是中國企業需要大力提高的核心技能。