一個合格的HRBP真正應該關注的是什麼

在有一定規模的公司裏，HR的職能通常分爲：HRBP和資源共享，後者包括招聘，培訓，薪酬，員工關係，奢侈點兒的還有所謂的OD(Organization Development)，等等。

BP的定位和作用 BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服務的業務部門坐在一起，但是有三種可能的彙報關係：直接彙報給業務部門的負責人，直接彙報給HR負責人，或者是雙重彙報(50: 50)。彙報給誰意味着誰來分配工作，設定績效目標並行使評估，管理BP的職業發展。所以，在某種意義上彙報關係決定着BP的態度和時間及重點的分配，即屁股決定大腦。直接彙報給業務部門會導致BP對總部HR或HR資源共享部門佈置的事情不太積極，經常會有脫節。在我工作過的一家公司裏BP不直接彙報給總部HR，有一次總部招聘部門推行一個新的流程，這些BP就推諉，不行動。我召集5個BP開會詢問她們的意見，每個人的回答都一樣：“這個流程很好，很重要，但是……”每個人都提出了一個貌似有道理的拒絕理由，其實她們就是怕麻煩，因爲她們的工作量可能會增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你們都認爲這個流程又重要，又好，那麼我們爲什麼不能馬上就做呢?你們提出的問題都很好，請你們找出方法或提出建議把它們解決吧。”該流程遂得到落實。從這個案例裏，讀者可以看出直接彙報給業務部門的BP和總部的HR之間的微妙互動。

一般來說，不管彙報給誰，典型的HRBP會唯業務部門負責人的馬首是瞻，當業務負責人的需求和HR的規則發生衝突的時候，他們會傾向於站在前者的角度說話。 HRBP的位置十分重要，它起着連接業務部門和HR後臺服務的橋樑作用。在一個運轉有序的HR結構裏，BP是HR工作的前端，應該瞭解業務需求，並將這種需求轉換成HR的工作，並最終滿足業務部門的需求，而且一般的問題BP應該能馬上解決，複雜的問題也知道如何利用總部HR的資源去解決。具體的工作包括但不限於：幫助業務負責人推動落實人才管理工作(識別，培養，使用，激勵)，確保公司的人力資源管理政策體系、制度規範在業務部門的落實，更高級別的工作是提升業務經理的人力資源管理能力和進行高管輔導。衡量一個BP的工作可以用以下指標：業務戰略是否落實，人才梯隊是否健全，員工是否敬業，人員是否勝任，出現的與HR相關的問題是否能及時得到解決，最後還有客戶的滿意度和員工的滿意度。

BP的關注點 我個人覺得一個稱職的HRBP首先應該弄明白誰是他的真正客戶以及他們的價值需求，HRBP至少應該關注下列三類人：?

1. 所負責的業務部門的負責人：用一句俗話說，就是要把負責人搞定，而搞定的標準就是他有事願意找BP商量，有些甚至不是HR工作範疇的事，達到這個標準就意味着BP和負責人建立了信任。更高級的是部門在制定戰略目標時邀請BP參加，所有部門的重大決策也要求BP參與意見。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主動性並付出很大的努力。我曾經有一個BP，工作很努力，但就是無法得到業務總經理的認可。根據總經理的反映，主要是工作缺少主動性，凡事都需要總經理佈置;佈置的事又不能及時跟進，導致事情耽誤;和總經理沒有經常溝通。什麼都不能作爲發生上述失誤的理由，因爲總經理搞不定，說什麼都沒用。最後我只能換人，儘管這個BP已經有十多年的工作經驗。

2. 如果所負責的組織比較大，那麼第二類需要關注的人羣就是部門負責人的直接下屬經理，要和他們建立良好的工作關係，瞭解他們的需求並滿足，因爲大量的HR工作是需要他們來具體實施，沒有這些人的支持，很可能工作都不好落實。?

3. 部門的關鍵人才也必須是BP的聚焦點，因爲人才管理應該是BP的唯一最重要的工作，這裏包括確認，培養，保留和激勵人才。BP必須對關鍵人才瞭如指掌，清楚他們的訴求，夢想，面臨的困難。部門負責人對人才也是最關注的，如果負責人問什麼，BP都不知道，那這個BP就不要指望得到負責人的認可。爲了檢驗BP對人才是否瞭解，在做人才盤點時，我要求BP來彙報而不是直線經理做。

怎麼做個優秀的BP? 做一個好的BP實屬不易，因爲他需要做到我上面所說的一切以及其它沒談到的東西;要做一個優秀的BP 就更是難上加難，因爲他要持續超出客戶的期待，使其所負責的組織在人力資源的範疇內不斷改善，他不僅要達到客戶的期待值，還需要創造期待值。?

從我個人的角度看，一個好的BP至少應該具備下列素質：?

1. 悟性高：主要體現在別人一說就能明白，而且還能舉一反三，更高的悟性體現在能夠預見客戶的需求，簡單地說，就是客戶提到了A，而BP 能夠想到B，C，D……?

2. 學習能力強，不斷地學習新的知識，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能夠根據客戶的需求調整自己的行爲。?

3. 掌握一定的業務知識，但是由於專業背景和時間限制，一個BP不可能對業務的方方面面都瞭如指掌。那麼瞭解到什麼程度爲好呢?只要不影響自己落實HR的事情就好了。最重要的是要能夠從業務的戰略和需求中看到HR可以做貢獻的地方。?

4. 戰略思維：廣義說，每個BP都應該具備這個，但是在實際中主要是用於較高級別的BP，比如說事業部級別的。其它級別的BP的工作主要是解決問題。?

5. 掌握一些方法和工具，因爲BP最常見的工作不是制定戰略，而是解決問題，沒有方法和工具就很難有效地解決問題，即使解決了，也無法複製。?

6. 溝通能力強，善解人意，這個就不多說了，因爲溝通是一個很大的題目。 其實，HRBP是一個很大的題目，我的體會肯定不夠全面，只期待能夠引起大家一些思考並提供一些參考，以後有機會再就某一個題目深入探討。