管理學名著讀後感

管理學名著讀後感，一門研究人類社會管理活動中各種現象及規律的綜合性交叉學科，讀完一本書以後，相信大家都有很多值得分享的東西，以下分享管理學名著讀後感。

管理學名著讀後感1

這本書延續了國外教材淺顯易懂的寫作風格，全書的框架簡單明瞭，首先是緒論，介紹一些基本的管理知識，和管理學歷史，後面分別以管理工作的4個基本職能來論述：計劃，組織，領導，控制。很多國內外管理學方面的書的結構都延續了這一體系。除去團隊管理的許多原理，以自我管理來說，我們能從管理學的4個基本職能中學到什麼呢?

計劃：一個很深刻的體會就是：如果你對事情、對時間的安排實現做計劃，哪怕花上幾分鐘想想清楚自己到底要做哪幾件事情，那麼你所要完成的事情和所要經歷的時刻會變得完全沒有目的，渾渾噩噩，時間過得很快，到頭來發現該做的事情沒有做，而時間卻浪費殆盡。與其浪費這大把的時間，爲什麼不能靜下心來計劃一下當下的事情呢?

一天的時間對每一個人都是一樣的，對時間的利用率決定了人與人之間日後成就的差異。但是自從電腦普及之後，人們在無聊的網絡上，看着輕浮的文字，宣泄着自己的`情緒，似乎電腦帶給我們更多的是一份浮躁和虛度光陰。

“吾日三省其身”，每天給自己留一點時間，給自己的心靈片刻的寧靜，做好計劃。

　　

組織：一個溝通好的組織肯定是一個好的組織。一個人的組織能力體現在哪裏?就是他的溝通技巧，處理事情的方式方法是否得當，這方面確實有很多要學習的地方。

領導：一個好的組織有一個好的領導才能成爲一個團結高效的團隊。因此，領導的能力十分重要，至少要從幾個方面來提高自己的領導能力：職業態度，人格價值觀，學習精神，以此來帶領，激勵員工。在這個過程中，要注意權變因素，即充分考慮到團隊中可能出現的不穩定因素，外在的，內在的都要考慮。

控制：計劃出來了，組織、領導也都有，事情也不一定會很順利，因爲各種促使事情達成的因子都在不停的發生着變化，因此控制就非常重要。當發展出現偏差時，要做出控制和決斷，既不能死板硬套計劃，也不能隨意變動計劃，控制是一門大學問，做好控制的前提是你有一個大的目標和方向或者有一個成熟的價值觀，控制只是對方向進行微調。

管理學名著讀後感2

羅賓斯博士酷愛體育運動，自1993年以來，他曾4次獲全美室內同齡組50米短跑冠軍，並創造了360米和200米兩項世界紀錄。他被選爲1993年和1994年度同齡組田徑先生。

這樣一位經歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀後立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近實際生活的例子，對工作實踐具有直觀的指導意義。

從結構上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵、領導能力、績效管理、溝通方式等，一一進行了說明，特別是對組織的過程、行爲、意義進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經證實的觀點，以實踐證據他們做了反駁。

我認爲，本書的特點就是從行爲而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯G卡明斯(美國南加州大學馬歇爾商學院管理與組織系主任、教授)所評論的那樣，“管理實踐和行爲研究之間的鴻溝終於被跨越了”。

所以，我對本書的觀點就是，本書更多的從實踐操作層面對我的工作產生指導作用，和已經學習的人力資源管理相關教材的理論向配合，能在理論和實踐雙重範圍發揮更好的作用。

　　

就招聘而言，本書所介紹的是如何在實際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。按照教材上的說法，主要是招聘的`概念和可採用的方法，包括外部招聘和內部招聘，並介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關優缺點的比較，但並沒有介紹面試時需要注意的地方;這往往造成實踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時間瞭解他除了技能以外的其他情況。

而實際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質，行爲纔算數”，只有從面試人員以前的行爲出發，才能考量他今後在新的組織裏面可能會發生的行爲，及對新組織的適應性。

有了合格的、符合企業需要的員工就足夠了麼?事實上遠遠不是這樣，對員工的績效考評與激勵是人力資源中極爲重要的環節，沒有績效考評和激勵措施，員工就不可能高效工作，也不可能爲企業創造更多效益。

績效和激勵是人力資源管理教材中經常提到的，在本書中也作爲一個重點進行了闡述。教材上對績效和激勵講述，重點在於績效考評的內容、指標體系、考覈方法、結果運用等理論問題，本書則是對績效考評與反饋的手段、其與激勵效果之間的關係做了具體說明。

作者首先論證“爲什麼當今許多員工沒有被激勵起來”(真理12)，對此提出了三個淺顯的現象，關鍵還是員工對績效考評的信任度，和員工報酬是否可以在績效考評中得到切實反映。因此，作者提出，只有加強努力和績效的關係、績效與報酬的關係和報酬與實際想要的報酬之間的關係，才能使績效發揮其應有的效用。

作者還提出了他對員工滿意度對提高員工績效的看法，他推翻了傳統觀念上所認爲的快樂的員工就有好的業績的看法，反而從自己寫作體驗的角度提出提供員工工作效率、增加員工工作成就感才能提高員工績效的觀點。這也是一般教材所罕見的經驗。

就我的實踐而言，上述論述對調整績效考覈體系具有明確的指導性意義。在一般的企業裏，往往根據人力資源管理理論的闡述或者領導的要求，爲考覈而考覈，甚至乾脆有的企業根本就沒有考評，即使有也往往是走過場，並沒有使用公開公平的標準對員工的努力程度進行表彰;即使有表彰，也不一定是員工內心所期望的。

因此，真正要讓績效評估要起到實際效果，一是要制定統一考評標準，二是進行多級、跨級別考覈，三是探究不同年齡、資歷層次員工的不同需求，將考評結果與其需求向結合。如此可以較好的激勵員工，爲企業創造更多的價值。

管理學名著讀後感3

在《競爭戰略》一書中，波特從產業結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發，以產業結構和競爭優勢爲基礎，闡述瞭如何使企業獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優勢地位。

將企業生產經營過程中的各種行爲因素和市場競爭環境二者有機結合起來，提出了產業結構分析的規範方法，指出企業贏利能力取決於其競爭優勢，而企業競爭優勢又一定程度地取決於企業所在產業基本的競爭結構。這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。

這5種競爭力的綜合作用隨產業不同而不同，隨產業發展變化而變化，結果就使不同產業或同一產業不同發展時期具有不同的利潤水平。企業可以通過其戰略對5種競爭力發生影響，並影響產業結構，甚至改變某些競爭規則，進而贏得競爭優勢。

他認爲，企業獲取超過行業的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現。爲此，企業可以採取獲得競爭力的三種基本戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。

波特的`產業結構論實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性融合，並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來，強調通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。

　　

這書是邁克爾·波特在管理理論方面的經典着作。作爲哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，他在此書中提出了行業結構分析模型，即"五種競爭力模型"。

他認爲這五種競爭力(行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅;新進入者的威脅)決定了企業的盈利能力。他還指出，企業戰略的核心必須在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。

邁克爾·波特還提出與產業結構相對應的三種基本競爭戰略：成本領先，標新立異以及目標集聚，並說明由於企業資源的限制，企業往往難於同時追求一個以上的戰略目標。中國企業家已經非常善於以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業必須進行規模化集約化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而爲企業在市場上贏得主導地位創造條件。

比如被人稱爲"價格屠夫"的格蘭仕，創造了一個奇蹟，其2000年生產的微波爐佔全球市場份額的30%。成本領先戰略的主要風險來自於後來者的模仿。所以，中國企業必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創新來提高盈利能力與水平。波特爲這類戰略提供了系統化的思維方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對於經營實踐有較強的指導作用。