突破銀行職能部門績效考覈困局

轉眼快到年底，某銀行以人力資源部爲主導的A省分行考覈小組又要開始啓動每年一次的年度考覈了。分行各個部門都在觀望：這次能不能公平公正地評價每個部門的績效？最終的獎金分配是不是仍像去年一樣令人失望。其實，分管人力資源部的陳副行長心裏也在打鼓，職能部門的績效考覈成了他的一塊心病，這事還要從去年年底的績效結果說起。

由於受外部經濟環境的影響，去年整個分行的業務拓展情況不理想，導致分行年初制訂的各項經營指標完成得不好。根據年終績效結果進行排序，公司業務部、個人金融部、銀行卡部等所有業務部門的得分較低，排在了後面；而黨務、工會、人力資源部等職能部門由於更多考覈的是工作目標完成情況，幾乎都是滿分，佔據了前幾名。如果按此來計算部門獎金的話，會引起分管業務部門的行領導不滿，更重要的是與整個分行向一線和業務部門傾斜、鼓勵更多的優秀人才到業務部門去做業務的激勵導向背離。

面對這種情況，陳副行長想到兩種可能：第一是將職能部門的績效考覈得分直接降低一些；第二是把業務部門的績效考覈成績都乘上一個“難度係數”提上去。最終通過與主要行領導的討論，決定採取第二種方式。於是，人力資源部着手“試”出一個 “難度係數”來給業務部門都乘上，重新計算部門績效考覈結果。經過一番煞費苦心的調整，結果是業務部門的績效成績比職能部門略高一些。

但這個結果公佈後，職能部門又有想法了：“如果全行業務完成得好，業務部門比我們成績高，那我們無話可說。可爲什麼全行業務完成得不好，我們也非要比業務部門成績差呢？職能部門的績效就非要比業務部門的差嗎？那考覈我們還有什麼意義？”

職能部門考覈緣何陷入困境

大多數商業銀行都或多或少經歷過、或正在經歷着與上述情況類似的“職能部門績效考覈難，不考覈也難”的尷尬局面，它逐漸成爲商業銀行全面推行績效管理的阻礙之一。爲什麼會發生這種情況呢？

理論與實踐對職能部門考覈的研究少

在市場經濟條件下，商業銀行作爲經營貨幣的營利機構，普遍對直接創造利潤的分支機構和業務部門更加關注，分支機構和業務部門的績效考覈方法也成爲理論和實踐領域研究和探索的焦點。經過深入研究和反覆實踐，對分支機構及業務部門的績效考覈方法已經日趨成熟。但與之相反，職能部門由於在商業銀行中處於輔助和服務的地位，被關注的程度較低，再加上工作內容的差異性和複雜性，對職能部門的績效考覈問題一直在理論與實踐領域受到冷落。因此，針對商業銀行職能部門有效的績效考覈方法不多，許多技術問題慢慢積累沉澱下來得不到解決，而這也是職能部門績效考覈陷入困境的重要原因之一。

未能深入理解職能部門業績與全行業績間的聯繫

除此之外，另一個重要原因在於商業銀行內部，包括職能部門自身，對職能部門業績與全行業績之間的密切聯繫缺乏準確深刻的理解，雖然口頭上都說職能部門是全行業績產生的基礎，對全行業績至關重要，但在績效考覈的現實狀況中，職能部門的績效考覈與全行績效的聯繫並不緊密。當全行業績完成得好時，功勞更多歸於業務部門，職能部門的考覈結果只能徘徊在中下游，甚至普遍是最後幾名；當全行業績完成得不好時，職能部門又置身事外，不受影響，成爲績效考覈的前幾名，從而產生“整個分行績效慘淡，而職能部門的績效結果一片欣欣向榮”的“兩張皮”現象。

績效指標與目標設定不科學

根據筆者的諮詢經歷來看，商業銀行職能部門考覈所面臨的各種困難，追根溯源最後更多地聚焦於“績效指標與目標”上。這方面主要存在以下具體問題：

1．績效指標來源單一

和其他企業或機構一樣，商業銀行職能部門的績效指標來源於三個方面，即戰略、客戶、職責。只有從這三個方面設置績效目標纔是合理的，但在實踐過程中，管理者們發現從戰略角度設置績效指標通常會遇到阻礙：一是戰略本身不夠清晰具體，有的分行甚至缺乏明確的戰略；二是缺乏將戰略分解落實到具體績效指標的方法。許多商業銀行也積極嘗試從客戶角度設置績效指標，但又往往存在“評價內容籠統，打分主觀”、“礙於情面，大家都打滿分”、“打分者對於被評價部門的瞭解不多，打分不準確”等問題。因此，現實中從戰略和客戶角度設置績效目標都不太理想。於是，目前大多數商業銀行更多地是從職責出發來設計職能部 門的績效考覈指標，淡化甚至忽視戰略和客戶這兩個重要的指標來源。但這種單純從職責設置績效指標的做法很容易造成職能部門的誤解——只要完成好自己部門的職能職責就應該得到滿分——結果導致大部分職能部門的工作思路侷限在對本部門職能職責的履行上，在指標和目標設置上缺乏“關注整個分行的戰略和業績完成情況”的意識，最終導致職能部門績效考覈結果與整個分行績效脫節現象的產生。

2．指標量化程度低

和其他企業一樣，商業銀行職能部門的工作內容瑣碎，主要集中於日常的事務性工作，工作成果往往不能明顯體現出來，因此考覈中以定性指標爲主，缺少明確量化的衡量標準。比如，計劃財務部的一項考覈內容爲“負責財務覈算工作，準確及時編制財務收支計劃，寫出財務分析報告”，就很難量化。量化程度低導致無法準確地區分出部門工作質量的高低和努力程度的大小，這既影響了職能部門績效結果的準確性，使業務部門產生不公平感，同時只有“做”與“不做”之分也打擊和消磨了職能部門追求工作質量的積極性。

3．由自己提供考覈數據

考覈數據由第三方提供是確保結果公平的一個重要原則，但在商業銀行職能部門的績效考覈中，自己提供考覈數據的情況比比皆是。比如會計結算部的“會計結算差錯率”，數據的提供者是自己。出現這種情況原因有多種，但最重要的原因是現實性，因爲在一個省分行中，會計結算差錯可能每天都會發生幾筆，統計工作看似簡單但很繁瑣，確認工作是一個浩大的工程，不讓會計結算部自己提供數據也確實找不到其他能提供數據的部門，所以就只能“睜一隻眼，閉一隻眼”地充分信任被考覈部門了。

4．績效指標的實現缺乏難度

在爲商業銀行提供諮詢過程中發現一個普遍現象，即職能部門的績效指標難度明顯低於業務部門。很多業務部門經常抱怨“我們一年到頭地在外面打拼，而職能部門只要填填表、寫寫報告，最後的績效獎金卻比我們多，太不公平”。而出現這個情況的原因主要有兩個：一是結果性指標的實現難度大於過程性指標；二是分行制定的指標的實現難度大於自定指標。

從指標的性質來看，業務部門更多的是採用結果性指標，而職能部門更多采用過程性指標。隨着金融市場的逐步成熟與開放，業務發展和市場份額爭奪的壓力越來越大，上級行下達給業務部門的業務指標的目標值成倍增長和連續翻番已經成爲家常便飯。但對職能部門來說，其考覈內容多爲具體工作，設置的指標都是過程性指標，比如“經營計劃是否按時下達”、“是否對新客戶進行了信用評級”、“是否召開了民主生活會”等等，因此相對於業務部門“丁是丁，卯是卯”且不斷增長的業務指標而言，難度要低不少。

從指標的制定者來看，由於專業分工，在銀行內部只有部門自己才能全面、真實地瞭解本部門的情況，要求人力資源部或者考覈小組，在深入瞭解部門情況的基礎上制定出合理的績效指標只能是“心有餘而力不足”。因此，現實中更多是由部門自己提出績效指標和目標。這種情況下，各部門誰都不願意主動提出高難度的績效指標和目標，最終制訂的幾乎都是各部門有把握完成的工作目標。但業務部門的績效指標和目標都是由總行和分行的經營計劃決定的，難度都相當大。

系統思考，落實細節，走出困境

從上面的分析可以看出，商業銀行職能部門績效考覈中面臨的種種難題，其實根源於職能部門績效指標和目標的設定問題，要解決它，既需要從系統上進行整體把握，也需要從細節上仔細推敲。

系統解決思路：先定原則，後定具體指標與目標

指標體系的設定是一個系統思維過程，絕不僅僅是多個指標的簡單堆砌，要建立指標之間既相互支撐又相對獨立的邏輯關係，這就需要在具體指標設計之前，建立指標設定的原則和框架，避免一開始就盲目陷入具體指標設計的細節中。

另外，由於在設定本部門績效指標和目標時怕吃虧，所以大家習慣於部門間橫向比較，當其他部門績效指標和目標容易實現時，絕不會給自己部門設置高難度的績效指標與目標。而要想打破這一“僵局”，同樣還須遵循“先定原則，後定具體指標與目標” 的原則，大家按照統一的原則確定績效指標與目標的難度；否則，一開始就進入各個部門具體績效指標與目標的設計細節，在想提高其指標與目標的難度時，由於不清楚其他部門的績效指標與目標是否有難度，就容易導致部門的反對，使得制訂的過程無法推進下去。

原則制定往往比指標或目標制定本身更需要經驗和前瞻性，原則不能過多過細，否則容易陷入具體的細節中；原則也不能過少過大，成爲空洞的口號，這樣往往對後續具體的指標或目標制定過程缺乏有力的指導，從而失去了制定原則的意義。指標或目標制定的原則要突出解決三個方面的問題：績效考覈指標和目標從哪裏來？績效考覈的根本導向是什麼？績效考覈的指標和目標如何定？

比如，筆者在爲A省分行進行績效管理諮詢時，就是通過如下三個原則的建立來解決上述三個問題的。

● 原則一：指標來源於總行和省分行戰略要求的原則。各職能部門都有大量的日常事務性工作，績效指標體系不能把這些都裝到裏面，只有總行對分行的考覈指標、分行的重點工作才能作爲職能部門績效指標的來源。

● 原則二：樹立經營和客戶意識的原則。爲引導職能部門關注分行的整體績效，關注自身服務水平的提升，加強職能部門績效考覈指標中與分行整體績效掛鉤的權重和內部客戶滿意度的權重。

● 原則三：公平原則。各職能部門的指標要求能夠量化，可以衡量，必須能夠由本部門之外的第三方提供考覈數據。

指標來源多元化：落實戰略和客戶維度指標

在確定上述三項原則後，該分行職能部門績效指標體系來源於戰略、客戶、工作職責三個方向就得到了明確。而要想使職能部門的績效指標不再像以前一樣單一體現在工作職責上，最關鍵的問題是如何落實戰略和客戶這兩個維度的考覈指標。

1.將指標與分行整體績效和戰略重點掛鉤

職能部門的績效考覈指標中設計與分行整體戰略聯繫的紐帶有兩條：一是與分行整體績效掛鉤的指標，二是體現省行戰略的重點工作指標。

職能部門的許多工作從根源上來說是爲分行整體績效服務的，因此在職能部門績效指標中設置分行整體績效掛鉤指標，能促進各職能部門關注分行整體績效的完成情況。

職能部門的工作職責較爲繁雜，但絕不是每項工作對全行的影響程度都一樣，只有那些對全行產生重大影響的工作纔是考覈的重點，反過來，職能部門的重點工作也是對分行戰略的最好詮釋和分解。但如何才能從職能部門繁雜的工作職責中找到這些重點工作呢？首先，可以先由各職能部門根據對省分行戰略的理解制定出本部門的重點工作計劃，包括工作內容、具體行動、完成時間、最終效果、評價標準等具體內容；其次，由省分行領導班子成員通過集體開會討論的形式，逐一討論、審覈各職能部門所制定的重點工作計劃是否符合省分行的戰略要求，因爲班子成員對分行戰略理解最爲深刻，並且是戰略分解落實的最重要責任人。

以上兩類指標實現了，職能部門考覈指標對戰略維度的落實問題也就解決了。