迎新春4瞬變教會我們的實現成長的9招

聽了好多書，看了不少文章，上了不少課，可你是否有發生改變？一個人自我改變的力量就是其進步的力量，一個團隊改變的行爲就代表了該團隊發展的實力。我們不能用獲取知識的勤奮來僞裝後期行動的懶惰。學習有沒有發生，不是說看了多少書聽了多少課，而是看後期有沒有行動。所以學習力根本上來講是改變力。

最近看了一本書《瞬變》，書中提到改變不是一個意志力的考驗，意志力在這起不了多大作用。改變是個智慧的考驗，如何去用理智指導情感，而不要試圖用意志力去戰勝情感。理智只是一個騎手，而情感是一頭大象。運用意志力，騎手也許能駕馭大象一時；但是當大象按照自己的性子來的時候，騎手之力是無法控制這頭龐然大物的。這本書並沒有停留在理論和模型上，解決問題纔是本書的重點，書中包含三個部分的實際操作方法和大量的案例，帶你走入改變的新境界，這三個部分也被我成爲驅動改變的3維模型。

而每個部分又包含了3種方法，所以共9種方法。

指揮騎象人（理性思維）

（1）找到亮點：找出成功案例，複製推廣亮點

麼做，他拿着尺子下了鄉。經過測量，選出了家裏又窮身體又健康的孩子們。然後去調研，發現這些孩子家裏都吃四頓飯，媽媽會去稻田抓小魚小蝦給孩子吃，還把番薯葉的汁淋在飯上一起蒸。於是斯特寧在村裏帶着母親們一起做飯，就用這幾招。6個月後，當地65%的兒童營養問題得到改善，並持續下去。

在書中提到了一個案例，1990年，傑裏·斯特寧被國際慈善組織派到越南去解決越南兒童的營養不良問題。但發現沒錢、沒人、沒資源，並被要求半年之內做出成績。很多人建議他寫份報告就回美國，告訴組織，越南需要先發展經濟，然後發展教育，母親們的素質提高了，孩子的營養問題才能解決（這就是正確的廢話，生活中到處都是）。

斯特寧沒有這麼做，他拿着尺子下了鄉。經過測量，選出了家裏又窮身體又健康的孩子。然後去調研，發現這些孩子家裏都吃四頓飯，媽媽會去稻田抓小魚小蝦給孩子吃，還把番薯葉的汁澆在飯上一起蒸。於是斯特寧在村裏帶着母親們一起做飯，就用這幾招。6個月後，當地65%的兒童營養問題得到改善，並持續下去。

其實這種方法，在個人和團隊裏都可以應用，比如自己想要堅持鍛鍊身體，但是堅持了一段時間後發現有所懈怠了，那就要重新審視前面堅持的那段時間是靠什麼方法堅持下來的；

同樣在組織裏，聯想流行用覆盤的方式來總結項目執行過程中的亮點和不足。我有個朋友帶領銷售團隊每週分享銷售過程中的亮點和不足，大大提升了團隊的銷售能力。

每個人和團隊都可以養成找亮點的習慣，階段性總結方法進行推廣。比如，企業流行內訓師培養、課程開發、知識萃取，都是在開展類似的“找亮點”工程。

建議的操作模式是：

步驟一：養成周期性覆盤的習慣，比如每天每週每月；對於個人的話，建議每天自我反思。

步驟二：發現工作或生活中的亮點，挖掘背後的工作原理。

步驟三：寫出來，分享出去，構建“共同進步小組”，開展團隊覆盤。

（2）制定關鍵舉措：

無須高瞻遠矚，着眼於關鍵步驟

書中提到這樣的案例，美食店在展示6種果醬時比展示24種果醬時銷量上升了10倍。這也是爲什麼現在各行各業都要打造爆款的原因。心理學家爲了治療家暴的家長，讓他們進行“5分鐘親子互動治療”。在這5分鐘裏，家長必須把百分之百的精力放在孩子身上，不能接電話，不能說教，只能陪孩子好好玩。不能批評，甚至不能提問題。只是放手讓孩子指揮。慣於用暴力手段的家長會覺得這5分鐘很難熬。但經過一段時間的治療後，這種療法對家暴的治療效果要遠遠高於傳統的憤怒管理治療。這就是關鍵舉措的威力。

記得我在國藥大學時組織行動學習項目，發現大家在高瞻遠矚頭腦風暴解決方案時，容易高談闊論，每個人都會有各種創新想法，然而到了分解具體舉措時，卻很容易寂寞無言，不知道到底先做什麼；記得CSTD召開第一屆理事會時，與會專家貢獻了無數個創新的建議，而到現在過去近2年，卻沒有多少得到了落實。所以《瞬變》中提到“少高瞻遠矚，着眼於當下關鍵舉措”。

比如，我已經在國藥大學出來3年，又到了一個新的轉型期，我有遠大的願景，但只是天天想如何轉型沒有多大作用，所以我制定了2018年的具體策略：集中精力做自己的精品課程；深度服務戰略性客戶；打造3個核心課程匹配，然後通過開公開課，壓縮課量，註冊版權等方式在落實這些舉措。

建議的操作模式是：

步驟一：發散性思維後，馬上聚焦於當下；

步驟二：基於當前資源和能力狀態，確定有效的3個舉措；

步驟三：馬上行動，階段性覆盤。

（3）指明目標：預先指明方向和原因大有幫助

書中提到這樣的案例，瓊斯參加了消除美國教育不平等狀況的運動“爲美國而教”，被分配到了教育非常不發達的一所鄉村國小。孩子的學習水平參差不齊。瓊斯告訴孩子們：“到這學期結束時，你將成爲三年級學生！”這是一個孩子們能夠聽得懂，並且有號召力的目標。孩子們認爲很酷，在班上大家以學者互相稱呼。學生們的學習熱情空前高漲。到學年結束時，90%的學生閱讀能力達到甚至超過了三年級水平。

在管理中，我們常常會使用符合smart原則的理性目標，但理性目標對於大象是毫無號召力的。給出一個具體的終點明信片，有兩重作用：告知騎象人去往何處，也讓大象知道此行的價值。

什麼是終點明信片？我的認知就是既有明確的目標，又能在目標中感知到畫面，有感性號召力。比如，我的年度使命是“深度影響5000人”，對我來說就是階段性的明信片，有明確目標，有能通過“深度影響”四個字喚起我的情感。

建議的操作模式是：

步驟一：想一下，自己想要的到底是什麼？

步驟二：什麼樣的目標是可以給自己帶來動力的，激發鬥志的？

步驟三：如果是團隊的話，能否通過這樣的目標描繪一幅大家共同參與的畫面？

激勵大象（感性思維）

（1）找到感覺：

只是頭腦知道未必能改變，必須形成感覺

Target超市在1992年的市值只有30億美元，15年後市值高達630億美元，被譽爲零售業的蘋果公司。這其中就有成衣部經理蘿賓.沃特斯的貢獻。沃特斯發現塔基特公司的採購經理們只敢採購黑白灰的保守成衣，拒絕採購色彩鮮亮的時尚服裝。於是，沃特斯買了大量彩色的巧克力豆，在辦公室裏嘩啦嘩啦地倒進玻璃碗裏。所有人都發出“哇”的叫聲。沃特斯說：看到了嗎，你們對色彩多敏感？沒有指揮權的沃特斯就這樣影響了採購經理們，塔基特的採購行爲發生了變化。

爲什麼用糖果更容易說服人們去行動呢？因爲人們不是分析-思考-改變，而是看見-感覺-改變。試圖用分析論證的辦法來消除惰性和冷漠，無異於扔給溺水者一隻滅火器，根本牛頭不對馬嘴。因爲人們通常都有積極錯覺，也就是自我評價過高的問題。比如，25%的人認爲自己的社交能力位居前1%，94%的大學教授認爲自己的工作表現高於平均水平。所以人們在沒有感受到之前，是不願意改變的。

這一點在大量變革類的書籍和課程中會提到，就是要讓人家感覺到改變後帶來的好處或者不改變帶來的問題。在培訓中採取體驗式的培訓方式，就是讓學員置身於這樣的情境中，身臨其境找到感覺。

在教練過程中，教練會帶着學員體會到達自己想要的願景時，能看到什麼，聽到什麼，感覺到什麼。很多被教練者進入這一的情境後，會被感動地哭出來，原來這種感覺如此美好，這會給其後面的行動帶來巨大動力。在《瞬變》一書中也提到，在幫助人們找到的感覺的過程中，正面情緒比負面情緒更容易讓人行動起來。恐懼和威脅所帶來的感覺容易讓人產生思維窄化，認爲沒有辦法了。正面思維能夠調動我們的想象力。

建議的操作模式是：

步驟一：安靜下來，試圖想象進入自己想要的那個畫面

步驟二：感受到這個畫面給自己帶來的能量

步驟三：如果是團隊的話，可以集體想象，甚至是畫出這個畫面，感受集體的力量

（2）縮小改變幅度：

分解改變步驟，消除大象恐懼

書中提到，洗車房推出兩種優惠活動，一種是集滿8個章可以免費洗車一次；另一個是集滿10個章可以免費洗車一次，但預先在上面蓋了兩個章。結果第一種的成功率是19%，第二種是34%。原因一樣，第二種方法讓對方感覺自己距離目標越來越近了。

我個人的一個案例是，2011年的時候看到有很多老師都出書了，想自己是否也能夠出一本書，然而談何容易。我就從寫博客開始，週一到週五每天140字以內，當時的想法就是，以後把140字擴展到1400個字，那有100篇文章就可以出一本書了，2014年底時公衆號的流行迫使我必須得把140個字擴展到1400個字了，於是就這樣日積月累在2016年出版了《培訓進化論》一書。

縮小改變幅度的方法之一是限制資源投入量，比如只做5分鐘家務、只償還一筆債務、注意力集中工作20分鐘等等。另一種方法是設定小勝利，追求那些近在咫尺的里程碑。有時候改變一個關係緊張的家庭，從每天早上的一個吻開始。

建議的操作模式是：

步驟一：將關鍵舉措進行分解，分解到大家每天可做的工作

步驟二：落實具體時間地點和衡量方法

步驟三：隨時記錄這種小勝利，在團隊內階段性慶祝

（3）影響他人：建立新認同感，灌輸成長心態

巴特勒受僱到加勒比島國聖盧西亞去保護瀕臨滅絕的聖盧西亞鸚鵡。當地人毫無保護意識，甚至吃這些珍貴的鸚鵡。巴特勒的建議除了加大處罰力度、設置禁獵區、籌集保護經費之外，最重要的是讓聖盧西亞人相信，自己是會保護自家東西的人。這是一隻屬於我們的鸚鵡。他編排了木偶劇、發放印有鸚鵡團的T恤，請當地樂隊爲鸚鵡寫歌，製作鸚鵡貼紙，發行鸚鵡電話卡……慢慢的，聖盧西亞人開始接納自己國家的鸚鵡，成爲國家的標誌之一。過去15年內，沒有發現一個當地人獵殺鸚鵡。這就是影響他人的認同模式。

定型心態的人相信每個人的能力先天註定，努力與否都只能是微調了。所以定型心態的人傾向於逃避挑戰，忌憚聽到負面評價。成長心態的人相信大腦就像肌肉一樣可以鍛鍊，只要加以努力就可以改變自己，所以受挫是學習而不是失敗。老虎伍茲，在以最快速度摘得8次重要賽事冠軍後，打算全面調整自己的揮杆動作。這就是成長心態。假如你想發揮最大的潛能，必須具備成長心態。我也曾經寫過一篇文章《可能影響你一生的兩種思維模式》，也提到了類似的兩種心態。

建議的操作模式是：

步驟一：號召更多人加入改變

步驟二：樹立典型，讓更多人看到改變的可能

步驟三：將改變的成果傳播出去?

營造路徑（環境力量）

（1）調整環境：情境影響行爲，設法改變環境

調整環境其實就是讓正確的行爲更容易出現，錯誤行爲更難以發生。比如銀行裏設置排號機，人們就不會亂插隊；交管部門設置道路標識，減少交通事故；雜貨店老闆把乳品冷餐櫃放在最裏面，好讓你多逛一會。有時候員工看起來不聽話，其實只是因爲實在不方便。護士的給藥差錯率雖然不高，但卻是致命的。專家發現，給藥出錯的最主要原因是護士在給藥的時候常常會被醫生和患者打擾。於是，爲了減少給藥差錯率，醫院發明了藍色的工作背心，上面寫着“給藥中，勿打擾”。穿着這個背心的護士可以不和任何人說話。6個月內，給藥出錯率下降了47%。在績效改進中稱之爲“能技控就不要人控”，比如，我們都知道培訓管理者要懂業務，在國藥大學時我們曾要求同事們定期到業務部門參加經營會議。我們也知道培訓後的落地很重要，所以學員結業的條件不是參加所有培訓課程，而是後期完成相應的落地環節。建議的操作模式是：

步驟一：思考能否通過改變環境、改變操作流程、設置相關制度等固化行爲

步驟二：贏得參與者的共識，並推廣之

（2）培養習慣：

設定“行動觸發扳機”，設法鼓勵培養習慣

習慣就是大象和騎象人的自動駕駛系統，可以再騎象人無需參與的情況下也自然而然地做出許多行爲。不論改變自己還是改變他人，都得先改變習慣。環境對習慣的改變有着很大的影響，但也並不完全取決於環境因素。

設置你的行動觸發扳機，有助於養成習慣。比如明天送孩子上學之後，就立刻去健身房；或者每天衝好第一杯咖啡之後，馬上拿起電話問候一下手頭最重要的客戶。當人們設定了觸發扳機時，就“把行爲控制權交給了環境”，行動觸發扳機可以避免目標受到各類誘惑、壞習慣和其它目標的干擾。目標越是艱鉅，行動觸發扳機就越是有效。

在改變的過程中，要有意識地培養習慣。比如鼓勵大家站着開會；讓自己多喝湯；培養孩子的晨間習慣等等。還有一個非常重要的工具，就是利用檢查清單。比如，每個培訓項目的開展設置檢查清單，避免疏漏掉有些環節。

再比如，我有幾個習慣，包括讀《讀者》、每天吃一個蘋果、每週寫2-3篇文章、跑步等，這些習慣的養成都是從開始慢慢“逼着自己養成”的。

建議的操作模式是：

步驟一：一段時間固化一種行爲，有必要的話讓周圍人幫助監督

步驟二：養成習慣後及時給予自己激勵。

（3）召集同伴：行爲具傳染力，設法號召衆人

客房裏放着爲了環保請重複使用毛巾的牌子，但收效甚微。但當社會心理學家建議把牌子改成“本旅館大多數房客都重複使用毛巾至少一次”的時候，重複使用毛巾的比例提高了20%。告訴大家更多的人都做了，會更容易讓人們形成行爲的改變。如果營造出正確的路徑能讓混蛋變成聖人，那麼正確的路徑也能化敵爲友，將路人召集爲同伴。

比如現在的運動軟件“Keep”“咕咚”等，都是召集同伴的優秀典型，正如“一個人可以走得快，但多個人可以走得遠”。也正如優秀的人往往周圍都有有一批優秀的人一樣，他們會相互影響，共同進步。這也是目前社羣學習方興未艾的原因。

建議的操作模式是：

步驟一：召喚更多志同道合者，共同改變，分享經驗

步驟二：團隊共創行動方案，共同改變，互相監督並給予反饋

綜上，我們必須意識到身邊就有解決問題的答案，那些優秀員工身上的閃光點，我們自己每天進步的一點點，都值得去萃取成方法論，設定終點明信片，制定可行的舉措，感受到改變後的益處，每天改變一點點，召集同伴，營銷他人，打造改變的環境，逐步養成好的習慣。