HRBP如何打破與業務經理的信任壁壘

HRBP的使命和職責是協助業務部門在人力資源各個領域的工作，包括人才規劃，配置和發展，從人力資源的角度確保組織的高效運行。在日常的職能方面，HRBP需要爲業務部門提供專業的人力資源諮詢和服務，同時，通過教練和諮詢的方式，提升業務經理們管理人才的技能。

目前在企業擔任HRBP職位的大都是從專業的HR人士轉型而來，他們在之前傳統的人力資源管理模式下通常具備一項或多項專業技能，在六大模塊（規劃，招聘，培訓，績效，薪酬，員工關係）的運作模式下，能夠很好地發揮自身能力，出色地完成目標或任務。

但是，HRBP的角色定位和專業型的HR相比，具有本質性的差異。對於他們而言，考覈業績結果的首要指標不是“招聘到崗率”，“培訓計劃完成率”等專業職能領域的目標，而是所支持的分公司或者事業部的績效指標，有些公司會用“銷售額”或者“利潤率”，較多外企會採用“息稅前利潤EBIT”作爲獨立業務單元的考覈指標。

正因爲如此，HRBP們需要更深入地理解和關注業務的狀況，洞察運作過程中存在的人員問題，及時介入和警醒業務經理們，並將影響力滲透到業務單元的各個層級。然而，衆所周知，HR們即使在職位和title上已經轉型成爲HRBP,也未必能夠獲得業務經理們的信任和接納。

究其原因，一來，各個職能部門之間存在着“職能壁壘”，經理們不希望他人來干涉部門內部的事務，很多管理者傾向於自己做決策，等有了明確的需求，如：需要招聘某個職位或者調動某個員工時，再來尋求HRBP的跟進和落實；二來，業務經理們普遍認爲HR人員不瞭解業務的流程和運作，無法進行充分的交流溝通，很多業務經理不清晰HRBP的角色定位，認爲HR只能從事流程性，事務性的工作，並且習慣性地認爲HR與他們的業績目標不同，關注點不一致，不會對他們的業績結果負責任。

以上種種障礙的存在，導致HRBP和業務經理們的關係往往是表面上的和諧，而非實質上的“信任協作”，那麼，該如何突破這些障礙，成爲真正意義上的業務合作伙伴呢？

1.兩個“共同”

首先，HRBP需要建立兩個“共同”，即“共同目標”和“共同語言”：

如何實現共同目標？

如上所述，業務經理們認爲和HRBP的目標不一致，HRBP更關注政策和流程的實施，而非他們的業績狀況。因此，HRBP的業績目標設定應該突出業務單元的績效指標，以此作爲核心目標。HRBP需要主動和業務單元的領導和管理層溝通，向他們明確自己的業績重心，強調和他們的努力方向和目標是一致的，尋求他們的認同和理解。

如何實現共同語言？

另外，爲了加強與業務經理們的交流，HRBP需要具備與他們共同的語言，迅速地理解業務經理們的想法和其隱藏的邏輯。因此HRBP的勝任能力列表中包含了以下兩項：市場意識和商業思維。市場意識是指對於行業趨勢和競爭態勢的準確解讀，洞悉公司在行業內的定位，核心優勢和所面臨的挑戰；商業思維是指完整理解企業的業務鏈和價值鏈，及時獲得關於運營和財務狀況的信息。

兩個“共同”的建立，能夠有效地消除HRBP與經理們之間的隔閡，幫助HRBP順暢地融入到業務運作的探討和相關人員的決策中。

2.四種“意識”

在此基礎之上，HRBP需要調整自己的工作方式，提升以下四個方面的意識：

以業務需求爲導向

而不是以HR職能需求爲導向，意味着HRBP需要變被動爲主動，更前期地介入運作中，覈實業務部門存在的短期和長期的用人及人員發展，留用方面的需求，制定針對性的解決方案。

以系統化的思維解決問題

要求HRBP突破自身在專業能力方面的缺失和短板，全方位，綜合性地診斷和解決問題，避免頭疼醫頭腳疼醫腳。

以諮詢的方式提供服務

HRBP需要勝任內部諮詢顧問的角色，爲業務單元的領導，經理擔任人力資源方面的教練和顧問，幫助他們解決問題的同時，提升他們的管理技能；對於關鍵人才的個人成長和職業發展，HRBP同樣需要擔任顧問的角色。

以數據作爲溝通的基礎

意味着HRBP和業務經理們協商解決問題過程中，不應該依賴過往的經驗，不進行主觀的判斷，適應經理們的思維模式和決策風格，讓數據提供最客觀，最有效的溝通依據。

最後，儘管面臨着諸多困難和挑戰，相信HRBP們通過勝任能力的完善和提升，通過理念和工作方式的轉變，能夠與業務部門建立起共贏互信的合作關係！