年度人力資源規劃如何做好

Part1公司戰略分析解讀

１、戰略澄清工具：研討會/解碼會/BSC

２、層級：總體戰略、業務戰略、職能戰略

３、步驟：

A、總體戰略：公司高層管理團隊研討，進行SWOT分析，根據外部的環境、優勢、不確定性、競爭程度、進入壁壘、盈利水平、國家宏觀政策、挑戰者、行業成長性、產業價值鏈條等因素；內部的優勢、劣勢、核心競爭力、領導方式、管理風格、歷史業績、市場份額、贏利水平、企業形象等因素；綜合考慮客戶是誰、能夠給客戶提供什麼、怎麼提供來確定公司的願景和使命。

B、業務戰略：討論清楚公司在未來一年或三年，你必須幹成的幾件事情是什麼，或者叫必須打贏的幾件關鍵戰役是什麼。這個仗我們要求不能太多，要聚焦，因爲公司的資源是有限的，高管們、中層們的精力也是有限的。

比如說你要開闢北歐市場，這場仗怎麼樣描述就算是描述清楚了呢？需要從六個層面進行描述。叫做這場仗是什麼；不是什麼；這場仗當它打成的時候，成功的樣子是什麼；怎麼樣去衡量你這場仗是成功的；這場仗可能未來在打的過程當中，你的有利因素是什麼；你的阻礙因素是什麼。只有把這六個方面描述清楚了，我們認爲必須打贏的仗在內涵方面纔是描述清楚。

C、職能戰略：根據公司主要價值鏈（研發、生產、運營）和輔助價值鏈（財務、人力、信息）分析，爲了實現上面的業務戰略和目標，各個環節的流程與節點是什麼，是否需要進行流程節點劃分和重組，確定組織設計。包括組織結構、信息技術、管控系統、生產、運營、技術、人力資源政策、組織文化、組織溝通機制等內容。

對組織管理有效性，可以從六個角度進行分析：工作流程、管控結構、信息溝通及知識管理、決策機制、報酬與激勵、人才管理。

是否設計合理有效，可以從以下標準考慮：組織是否有效支撐業務目標實現？各組織要素之間的整合性如何？是否有聯動機制？組織設計是否收到股東、核心關鍵人員等利益相關方認可？組織對行業、產業、外部內部環境適應性如何？對組織成果的衡量指標是什麼？是否符合Smart原則？

Part2能力保障

職能戰略確定後，根據各個流程環節的分析，輸出業務運行機制，包括經營單位設計、總部設計、關鍵流程設計、運行機制設計、關鍵崗位設計，進而輸出關鍵環節職能和權責利關係，最後輸出能力需求。

確定公司目標實現，需要哪些組織能力和關鍵崗位角色，以及崗位勝任力、能力模型等內容。這些關鍵能力到底採用什麼方法彌補：build/buy/bounce/bind/borrow，最終分解爲人力資源關鍵舉措。

Part3人力資源分析

1、分析與模擬：即將戰略對話所收集的定性分析轉化爲定量分析。需要經過以下幾個步驟

A、尋找人才需求的驅動因素。驅動因素：與某一類人羣增長或減少密切相關的，可衡量可量化的因素指標。驅動因素有３種類型：

業務類指標：例如物流公司汽車數量增加、汽車到港次數等

財務類指標：例如收入、費用、利潤等

人員類指標：例如支撐業務人員輔助後勤人員數量

對於某類人數確定可以獲得多個驅動因素，可確定其主要因素和次要因素，是否可以合併；驅動因素的指標必須是持續獲得且獲得簡單；驅動因素是否在行業內具有可比性。

B、確定關鍵角色與人才需求驅動因素的配比關係

C、進行人才需求及供給分析，找出差距

業務的增長（即驅動因素）對不同職位人員增長的需求也是不同的（即配比），因此公司不能簡單地從銷售額增長來決定需要招聘多少人。在與各業務領導的目標分析對話中，瞭解到業務需求後，HR在這個階段要做的就是，用定量方法推演出細化到各個關鍵角色、細化到各個年度的人力資源規劃，包括人數、質量、結構、能力、預算、地域等方面的合理配置。

2、人力資源規劃測算模型常用有７種工具模型，公司根據不同的需求，靈活組合使用各類工具

Ａ、工時法：根據一定時間內的工作時間來測量人員需求，一般多用於生產人員。

Ｂ、標杆法：採用多家標杆公司進行建模，然後套用到企業。

Ｃ、對標法：直接套用某標杆公司人員數量與驅動因素的比例。

Ｄ、內部分析法：對公司內部數據進行分析研究建模，測算未來人員需求。

Ｅ、研討法：在部門總數確定情況下，細分到具體職能時通過研討切蛋糕的方式進行決策。

Ｆ、相關法：按照監管部門和國家規定來測算人數。

Ｇ、戰略分析法：分析該職能的戰略定位、未來戰略要求，決定人員數量。

３、外部及內部人才分析

A、外部勞動力市場供應情況（OD能力調整）

B、企業內部人才現狀評估（人才盤點、薪酬盤點）

戰略的制定是“從外至內和從內至外”相結合的，在做人力資源規劃時，也要同時考慮外部市場及內部現狀，從而制定合理有效的行動計劃。

４、供求差距分析

根據內部人力需求預測分析和內部人才盤點後，得出人力供求差距，包括數量、質量、結構、能力、時間、成本等的差異，形成人力需求報表。

５、關鍵崗位標識

把未來所需要的關鍵崗位和能力標識出來。

Part4人力資源方案設計

1、彌補差距

在經歷了公司戰略分析與解讀，人力資源分析後，需要去彌補差距。可以從四個維度分析：人才、地點、時間、成本。配套“選用育留”機制，保障人力資源目標和業務目標實現。承接人力資源組織結構管理、職位管理、能力管理、薪酬福利、績效管理、招聘管理、培訓、領導力、文化管理等模塊，對接人力資源計劃。

2、優先級

人力資源規劃不僅僅是人力資源流程，也是企業業務流程之一，是集戰略、流程、數據和工具於一體的過程。人力資源規劃一旦制定，後續的落地、實施尤爲重要。HR所做的戰略溝通、需求分析、行動計劃等等都是爲了能在繼任者計劃、領導力發展、招聘、員工保留、敬業度等政策制定實施時，有更明確的優先次序、制定更好的舉措。

計劃編制過程中，也要考慮計劃的可行性、產出價值和投入、成本和投資收益、時間以及風險來綜合評估計劃的優先級。人力資源切不可貪大求全，一年就挑出２－３個大的項目開展，保障有成果產出和落地，收到老闆、業務領導認可，你在去申請預算和實施時候的支持力度就會大不同。

３、制定推進計劃

制定實施推廣計劃，界定里程碑和成果輸出，進行各部門會談與訪談，同時也要對其他部門進行人力戰略與計劃解讀和宣貫，獲得業務領導者的支持。大部分人力資源從業者開展計劃時，都把計劃鎖在抽屜中，導致計劃延遲或流產。

４、VUCA&敏捷應對

制定實施計劃，本來就是科層制工業化時代的產物，VUCA時代的來臨，對計劃的敏捷性要求更高。一個計劃如果不包括變化，就不是一個好的計劃。在計劃實施過程中，需要進行階段性回顧和糾偏，甚至推翻重來。