即將成爲領導的你如何提升領導力

一、個人維度

在個人維度層面，筆者選擇了三部分的內容作爲引用，分別是情緒智力，個人特質，管理導向。實質上，情緒智力是個人特質的一部分，但是很多時候，情緒智力是建立影響力（領導力）的重要條件。

情緒智力

情緒智力（我們簡單理解爲情緒識別、共情/移情能力、情緒管理的集合）是領導者的是否有效的一種特質。從一些特殊的角度，你可以片面的認爲，情緒智力可以幫助你和其他人建立聯繫和信任。這是施加影響力的關鍵。

情緒識別

能夠正確識別他人的情緒表達，並能夠根據行爲特徵分析情緒的實質，很多時候人們表現出來的和內心所想的會存在不同，更好的情緒識別能力有助於幫助我們對他人施加影響。

移情&共情

注意這是一個心理學名詞，說的通俗一些是感同身受。這種能力能夠從某種程度解決認知失調的問題，有助於幫助主客體澄清認知差異。

情緒管理

這裏分爲管理自身情緒與管理他人情緒，通過情緒識別以及合理的移情&共情，然後採取合適的措施從而影響自己的情緒以及他人的情緒是情緒管理能力是否優秀的重要體現。情緒管理（我更喜歡用情緒控制的措辭）是塑造影響力的關鍵行爲，他解決了如何正確對他人施加影響這一關鍵問題。

個人特質

前瞻力：合適的領導理念，瞭解組織利益相關者的期望、組織的核心能力、發展規律和趨勢；

感召力：信念&理想，人格&自信，倫理價值觀&閱歷，應對挑戰；

影響力：需求動機的把握，利益相關者的平衡，溝通方式，行爲效果，權利影響；

決斷力：決策理論、方法、工具；具有能夠快速評估，準確評價決策收益的能力；預見、評估、化解風險的意識與能力；能夠識別最佳的決策時機，實施時機；

控制力：價值觀念的傳導；制度法定（動詞）力量（名詞）；任用幹部；信息與情報力量；控制和解決潛在衝突；控制實施。

目標導向&團隊導向

結構維度（目標導向&生產導向的領導者）：

具體的任務目標，明確的績效標準，deadline要求；（我個人理解認爲，無論是對自己還是對團隊，都有這樣的要求，當然相似的理解，可以理解成爲生產導向的領導者）

關懷維度（團隊導向&關係導向的領導者）：

幫助他人解決個人問題，友善且平易近人，對下屬一視同仁，欣賞和支持下屬（可以理解成爲，員工導向或關係導向的領導者）

二、團隊維度

討論了個人維度，那麼現在需要開始討論你的團隊，管理團隊的方法有太多，這裏不再贅述，我想選擇兩個我認爲比較重要的內容：建立信任以及團隊生涯。

建立信任是新任管理者必須要面對的問題，在個人維度中我們也圍繞着影響力和建立信任進行了大量的討論。這裏分析一下信任的結果以供進行自檢。

而團隊生涯，主要是澄清團隊組建到成熟（或解散）每個階段之間的關係，以及他們與績效的關係。以幫助新任管理者完善這部分認知，從而做出合適的判斷（決策）。

1.建立信任

通過建立信任從而進一步的提升自己的影響力，信任是當個體對事情走向抱有積極預期而使自己容易受他人影響的一種狀態。

信任的實質：領導者需要具備正直、仁慈、能力，並且他人也存在可能性去相信領導者。最終達成風險承擔、信息分享、羣體有效以及生產率提升的結果。

信任的過程：除了領導者的特質，並且其他人也存在信任傾向，值得注意的是，時間也是建立信任的一個重要因素，信任不會立刻產生。

信任的結果：承擔風險，信息分享，羣體有效性及生產率的提升。

2.團隊生涯（引用塔克曼團隊發展模型）

part1形成階段：

團隊對於目的、結構、領導方面存在大量的不確定性。組建初期通常是“摸着石頭過河”，以確定哪些行爲能夠被團隊所接受。當團隊成員開始明確自己的身份並根據身份思考問題時，這個階段就算結束了。

part2震盪階段：

這個過程是團隊成員間相互澄清身份，定位，權責的過程，可能會產生抵制團隊約束，以及爭奪控制權的問題，當上述問題達成共識和一致的時候，這一階段就結束了。

part3規範階段：

形成密切的合作關係，同事開始發展內聚力，這時候會產生強烈的組織認同感和志同道合感。團隊形成了穩固的團隊成員、行爲規範，並且對這些問題存在高度共識，那麼這個階段就結束了。

part4執行階段：

團隊結構充分發揮作用，並得到認可（或者持續輸出高績效），團隊成員的主要精力，從相互認識和澄清矛盾，變爲高效完成當前任務。一般來說，我們傾向不斷保持這個階段的時間，我們也傾向認爲在整個團隊生涯中執行階段的時間越長，總體組織績效會越好。

part5解體階段：

一般針對臨時性組織，成員乃至團隊開始關注善後工作。需要重點說明的問題是，每個階段的標誌實質上是以行爲來進行區分，而不是以時間來進行區分。在某些情境下，特別是強有力的組織情境下，有助於幫助規避一些容易產生負面影響的階段。

舉個例子，航空公司臨時組建的機隊，抽調的人因爲工作的高度標準化、協同標準化且存在良好的標準化培訓，因而可以在短時間內（比如數十分鐘）快速形成生產力。

同時需要指出，行爲區分的邊界有時候是模糊的，以致於最終可能會觀測到多種階段行爲並行的可能性。然而行爲對於團隊績效的影響並不是最關鍵的，這些行爲需要管理者具體情況具體分析，從而做好內部管理工作。

三、績效維度

最終我們的目標是讓團隊有生產力，生產高績效。上述問題有助於幫助我們澄清關於團隊的認知，而最終，團隊的生產力取決於團隊績效。我想從以下三個方面解讀一下團隊績效：

1.團隊有效性（重要）

外界條件：充分的資源、領導和結構、信任的氛圍、績效評估與激勵；

團隊構成：成員的能力、成員的個性、分配的角色、團隊規模、成員的靈活性、成員的偏好、多元化；

團隊過程：共同目的、具體目標、團隊效能、衝突水平、社會惰化；

這部分內容主要是影響團隊有效性的各項條件，必要時可以製作量表對團隊進行評估和剖析，每個部分都能夠形成清晰的議題，以幫助管理者檢查團隊有效性的問題。同時有效的團隊通常具備這樣的特徵：充分的資源、有效的領導、信任的氛圍、反應團隊貢獻的績效評估和獎勵體系。

管理者通常可以以此爲目標，去制定決策、爲團隊爭取資源和獎勵、增強信任和影響力。從而使得團隊變得有效。

2.羣體決策

羣體決策是一個內容較多的議題，包含了羣體&個體、羣體思維&羣體偏移，這裏不便展開，有興趣的可以查一下相關的書籍和內容。在這部分我更傾向於提供常見的羣體決策技術，以及剖析羣體決策的優勢與風險。

羣體決策技術：（見下表）

羣體決策的優勢和風險：

優勢：羣體提供了更加全面和完整的信息和知識，多個個體給決策過程輸入了更多的信息，增加了觀點的多樣性。同時決策的被接受程度更高。

風險：羣體決策十分耗費時間，此外還存在一定的從衆壓力，同時很多時候羣體決策會由一個人或者少數人控制局面，這些人的能力水平會影響決策質量。同時，如果缺乏合適的責任主體，決策效果可能會減弱（因爲羣體決策中，任何人的責任都被減輕了）。

1.團隊選手

甄選：請在甄選你的下屬的時候確保他擁有足夠的能力勝任團隊角色。團隊成員需要至少具備三類技能：技術技能、解決問題和制定決策的技能以及合適的人際技能；在個人特質層面，需要重點關注：外傾性、隨和性、責任心以及情緒穩定性的得分（來自人格測評）。當然，如果一個人不具備這些特質，要麼將他培養爲團隊選手，要麼請他離開（比如不聘用或者調整至其他地方）；

培訓：合理的使用培訓工具來解決行爲問題，這事是我個人一直較爲關注的，使用行爲改變式的培訓，以幫助他人成爲團隊玩家。團建活動不僅僅是大家一起出去吃喝玩樂增進感情，更多的是需要有針對性的訓練。

激勵：經濟學原理——人們對激勵做出反應。合理的使用激勵工具來牽引團隊的走向，在不同的團隊階段使用合適的政策手段以達成目的。切記激勵也好，考覈也罷，最終需要服務於目標。例如通過提升個人績效獎勵從而鼓勵內部競爭，或者提升團隊激勵來鼓勵團隊合作。

綜上，我們針對團隊管理工作的挑戰做了一定的剖析，而考慮提升領導力，我個人更加青睞行爲改變式的提升方式，具體分爲三個方面：

01

擴大職責

在正式的晉升以前，應當先擴大職責，通常在有政策支持的情況下，可以大幅減少這部分潛在的環境阻力。（比如：培養計劃、訓練計劃、輪崗或副職計劃等。）

這裏需要重點關注的是授權，直接授權雖然會有一些潛在影響或風險，但是收益是可觀的。

舉個簡單的例子：加碼，我想給一位下屬晉升成爲主管，可能在有一些項目型、專案型的工作可能會讓他代爲負責，以訓練其某一項能力。可以抽象理解爲管理者讓渡一部分權利提供給擬晉升下屬，用以測試、訓練、評估其管理能力。反過來從個人角度，儘可能的獲取這樣的機會，是訓練自己的極好方式。豐富項目參與經驗，或者項目管理經驗是走向管理者的必經之路。

再舉一個我個人的例子，我最早進入HR崗位是做招聘出身的，職位從簡單到難（從低到高），在我晉升之前，獨立負責了數次RPO、招聘專案，並且重製了招聘管理制度以及SOP，並且完善了聘用端特別是薪酬談判程序的操作方法。

沒有這些項目的錘鍊和積累，是無法讓我勝任一個招聘主管/經理的核心業務的。而實質上，這些工作並不是一個普通招聘專員的“分內事”。擴大職責，這個動作最終幫助了我在進入管理崗位之前就具備了獨立完成核心業務的能力。

02

塑造環境

前文提到了，團隊有效性的必要條件。

外界條件：充分的資源、領導和結構、信任的氛圍、績效評估與激勵；

充分的資源：比如預算、企業授權、業績影響力、團隊文化及友誼、個人收入、管理者所需要的崗位知識和技能、信息情報的控制力、時間；管理的團隊規模越大，所需要的資源就越多，同時管理者的影響力也就愈發深遠。

領導和結構：無論是正式還是非正式授權行爲，都需要在組織框架內完成，師出有名是必須的，有名有份也是必須的。

信任的氛圍：影響信任氛圍的因素很多（比如管理者的特質、其他人的特質、情境等），這裏我們只剖析信任本身：非管理者可以通過建立信任從而進一步的提升自己的影響力，信任是當個體對事情走向抱有積極預期而使自己容易受他人影響的一種狀態。

信任的實質：領導者需要具備正直、仁慈、能力，並且他人也存在可能性去相信領導者。最終達成風險承擔、信息分享、羣體有效以及生產率提升的結果。

信任的過程：除了領導者的特質，並且其他人也存在信任傾向，值得注意的是，時間也是建立信任的一個重要因素，信任不會立刻產生。

信任的結果：承擔風險，信息分享，羣體有效性及生產率的提升。

績效評估與激勵：績效工具和激勵工具實質上有很多，這裏提到的內容更傾向於具備評估績效的能力，提升自己的評鑑能力，並且掌握或者說有能力爭取到足夠的激勵資源，都是十分重要的。簡單粗暴理解成胡蘿蔔+大棒，隨着級別的提升，你會有更多的方式來實現這一目標。

作爲管理者，在這個情境下，我們可以把領導力理解成爲通過一些方式來獲取資源，維持良好的氛圍，提供合適的生產環境，同時催化生產效能，分享收益成果這樣一系列完整的行爲。

03

提升影響力

領導力的內核，我更傾向於影響力，影響力是複雜的，也是十分重要的：我們把領導（leadership）界定爲影響一個羣體實現願景和目標的能力。

實質上，在討論領導力的時候，我們會更多的討論影響，即你如何影響他人。這裏需要明確的是，領導力≠績效結果，這是很多管理者在識別領導力、評鑑領導者會犯的錯誤。

1.特質理論

結論1：大多數領導者與他人不同；

結論2：外傾性（big5）是有效領導者的最重要的特質；(注：外傾者傾向喜歡羣居、善於社交和果斷自信。)責任心和開放性與領導也呈強相關關係，不過要弱於前者。這可能與“自我效能”相關。

結論3：情緒智力（我們簡單理解爲情緒識別、情緒管理、共情/移情能力的集合）是領導者的是否有效的一種特質。從一些特殊的角度，你可以片面的認爲，情緒智力可以幫助你和其他人建立聯繫和信任。這是施加影響力的關鍵。

2.行爲理論

結構維度：具體的任務目標，明確的績效標準，deadline要求；（我個人理解認爲，無論是對自己還是對團隊，都有這樣的要求，當然相似的理解，可以理解成爲生產導向的領導者）

關懷維度：幫助他人解決個人問題，友善且平易近人，對下屬一視同仁，欣賞和支持下屬（可以理解成爲，員工導向或關係導向的領導者）

還是需要重點提醒的是領導力≠績效結果。特質理論和行爲理論能夠對有效的領導者做出一定預測，但是他們並不是成功領導的保證（畢竟很多時候成功與否，高績效與否與情境相關）。

很多時候，我們會認爲，具備這些特質和行爲的人，更有可能建立更強的工作關係，同時對他人施加影響。

3.建立信任

非管理者可以通過建立信任從而進一步的提升自己的影響力，信任是當個體對事情走向抱有積極預期而使自己容易受他人影響的一種狀態。

信任的實質：領導者需要具備正直、仁慈、能力，並且他人也存在可能性去相信領導者。最終達成風險承擔、信息分享、羣體有效以及生產率提升的結果。

信任的過程：除了領導者的特質，並且其他人也存在信任傾向，值得注意的是，時間也是建立信任的一個重要因素，信任不會立刻產生。

信任的結果：承擔風險，信息分享，羣體有效性及生產率的提升。

4.非管理者如何展現自己的領導力

我們在前文剖析了一部分領導力的內容，從特質理論、行爲理論以及建立信任三個部分解讀了非管理者如何採取措施展示領導力。

爲了更好的約束情境，我們更傾向於達成一種非正式關係，或者說非正式權力關係，即施加影響。需要注意的是，這種關係是非正式的，意味着你並不會被正式的授予權，同時有可能缺乏出任領導者所需要的一部分政治資源。某些情境下，這可能是一種負面的影響，或者是一種制約。

在你具備出任一個領導者所必須的能力、特質、知識、經驗、資源乃至成績以前，對他人施加過多的影響可能招致一些人（比如潛在的競爭者或者來自現任領導者）的敵意和不滿。從而陷入零和競爭的內耗中。

而作爲正式的管理者，則可以通過個人特質、管理行爲、權利、資源、環境等方式對他人施加影響（比如控制他人情緒、建立信任、達成合作、推動任務等等）從而使得自己管理的羣體實現其願景和目標。

現在，國內對於領導力的各項研究正在逐步豐富，領軍企業的人力資源工作建設也已經逐步跟上了時代的腳步，人才發展TD、組織發展OD也成爲時下熱門的議題。培養領導者、提升領導力，由領導者引領組織變革，應對市場環境變化，將會成爲各家人才爭奪的新戰場。