激發員工活力的建議

激發員工活力的建議，在職場上，許多做領導的都想自己的下屬在工作的時候活力滿滿的，但人們在工作的時候不可能一直能保持活力的狀態，需要激勵。下面分享激發員工活力的建議！

激發員工活力的建議1

01

創造機會和場域

讓員工爲自己的情緒找一個出口

環境很emo，人更emo。

抗疫三年，徹底擾亂了人們的工作和生活節奏。疫情和後疫情時代給人們帶來了巨大的心靈衝擊、困惑和焦慮，讓人們或多或少對生活和工作缺少了點心氣。

暫停的社交、居家辦公等也讓人們減少了通過語言來表達內心痛苦的機會。無法進行言說的痛苦，纔是最痛的！

據世界衛生組織（WHO）最新數據顯示，目前全球抑鬱症患者已達3。5億人，抑鬱症和焦慮症較疫情之前分別上升了28%和26%。

激活個體很重要的一個方法，就是創造機會和場域，讓員工表達和傾訴，將情緒和內心體驗言語化，儘可能的具體描述，哪怕每個人就20分鐘，也足以讓情緒得到緩解。

比如營造一個安全的場域，團隊成員進行“疫情這三年的心路歷程分享”，讓團隊成員聚在一起（線上線下均可，線下最好）；

不講工作，就單純讓每個人分享下這三年的內心體驗，在一個非評判性的空間裏，安全地分享自己的反應、擔心和障礙。

用同伴之間互相的支持和陪伴來防禦失控的感覺，讓每個人真正進入到心理和情緒關懷的支持中，去釋放自己的負面能量，爲正面能量騰出空間和機會。這是激發個體活力，提供團隊支持的一種容易操作的方式。

需要提醒的是，這個方法最好結合着本文後面提及的一些方法一起進行，否則只做了情緒宣泄，沒有其它正能量內容的填充就會顯得很單薄，無法實現有效的能量轉換。

02

重塑組織/團隊願景

打動心靈 激發願力

我今年訪談了一些一號位一個問題：“疫情三年，有什麼問題是之前考慮比較少，現在考慮比較多的？”不少一號位反饋說：“究竟應該爲員工和社會貢獻一個什麼樣的組織？”

產品要嵌入夢想，組織也要嵌入夢想。很多公司都有自己的願景，但多數公司只有業務願景，而沒有組織願景。

過去很多企業習慣於把規模、市值目標當作企業的願景，但這樣的願景對於中基層的員工來說卻不一定美好，也不一定有意義感。

如果在組織方面沒有設計、沒有夢想，就不能給員工提供共同成長的事業平臺，企業就不能找/招到優秀的人。

同時我們也發現，後疫情時代組織和個體的關係發生了一些變化，個人對某一個組織的忠誠度和依附性都在弱化，組織和個體的`關係從僱傭、契約關係演變成同盟的關係。對於高質量人才的吸引和保留，薪資不再是首要因素。

高量級人才越來越看重企業旨在建立一個什麼樣的組織？是否能激發自己爲這樣的組織持續貢獻價值的意願？在此過程中，個人是否能獲得成長？

對此，我建議用一場觸及心和靈的“重塑組織/團隊願景”的集體對話、交流和共創，讓組織和團隊重新凝神聚氣。

公司層面可以談談組織願景，職能/業務部門可以談談團隊願景，通過重塑組織/團隊使命願景喚起個人的使命感和責任感，聚焦於工作意義，讓組織/團隊成員願意與組織/團隊攜手同行，在實現組織/團隊價值的同時實現個人價值。

通過重塑組織/團隊願景，讓組織/團隊的個體感受到這裏有一羣志同道合的夥伴結伴前行，在前進的路上相互促進進步並激發成長，不再那麼孤單，更不願走散。

一個能在現場生髮出來的，能打動彼此心靈的“組織/團隊願景”也將會在未來的人才爭奪戰中取得先手優勢。所以“重塑組織/團隊願景共創會”正當時！

03

邀請員工參與業務/團隊目標的

制定和澄清

制定公司的業務目標，往往被理解成是一號位或者是公司高管的責任，員工大多是被動接受者，被動接受團隊的變化、目標的調整和KPI的考覈，很少有機會能參與業務/團隊目標的制定和澄清。

組織的效率不僅來自於分工，更來自於協同，沃爾瑪有個管理原則“儘可能和員工進行交流，員工知道的越多，理解越深，他們對工作也就越關心，那麼什麼困難也不能阻攔他們。”

面對模糊不確定的外部環境，儘可能讓員工看到全局和總圖，引導每個人在大致正確的方向上思考和界定正確的事，纔有可能通過一場場小戰役的勝利來激發活力，否則大家都在“布朗運動”，互相“折磨”，“內卷”嚴重，精力白白被耗散。

怎麼做呢？組織一場“業務/團隊目標的共創和澄清會”， 邀請各級的員工代表（各層級具有系統思考能力的高潛員工），讓他們代表業務各利益相關方的身份，作爲外部信息提供者和方案藍軍，參與業務上的“思考和決策”。

通過一套有質量的思維框架或結構，帶着他們一起既從過去問題出發，也從未來需求出發，分析和總結層層遞進，讓每個人都能參與並知曉公司接下來要聚焦在哪裏，選擇做什麼，不做什麼，在哪裏可以產生更大的價值貢獻。

不要只把員工當作是“手腳”，而要把他們當作有思想有智慧的 “全人”。只有這樣，組織纔會成爲生髮性的，有生命力的組織。

04

重視工作前饋，賦能員工

年底是績效溝通的時點，績效面談也是各級管理者的管理基本功。

面對emo的環境，不確定因素的影響，我建議管理者要比往常更重視工作的前饋（反饋，feedback，是對已經發生的事情的反饋、點評、回顧；前饋，feedforward，是針對未來的反饋、指導和建議）。

首先前饋是面向未來更積極的工作態度，因爲不確定因素的影響，和員工一起，關注並調整他的情緒，儘可幫助他找到面向未來的個人競爭能力；

其次，前饋是以終爲始防患於未然，和員工一起，針對關鍵任務或能力制定相應行動計劃，在關鍵卡點和風險點提前給予提醒，事先幫助設計出一些應對措施，利用經驗提前影響他們的行爲，幫助他實現目標。

當然也可以通過集體前饋的方式，讓同級不同崗位的員工互相給建議，把自己“打扮”成部門內部“最沒用”的人，通過提問“如果決定做________，會出現什麼樣的情況？”，“這樣做的風險會有哪些？”；

“實現這個目標的過程中，什麼是真正的問題和挑戰？”等，讓信息和思考在員工間充分流動，讓互相賦能成爲團隊的主旋律！

爲什麼提這個建議呢？抗疫三年，“活在當下”不足以讓人們走出困局，“逢山開路，遇水搭橋”也需要我們提前就習得“開路”和“搭橋”的能力，否則就只能“望山水而卻步”。

“面向未來”是在無序環境裏有效的解法，只有未來的自己才能救現在的自己。通過前饋，幫助員工設定方向和目標，爲更好的自己提前做規劃並指導現在的行爲。

通過前饋幫助員工跳出當下，凡事兒多想一步，用未來的眼光牽引當下的自己。

激發員工活力的建議2

1、明確價值導向

重塑組織文化的第一點建議是，明確價值導向。

一個有活力的組織，它最重要的因素是包容、民主、開放、進取。

而我們同時在調研的過程當中也諮詢過很多學員，如果你的企業組織活力比較差，你覺得是哪些因素造成的？

那麼我們看右邊的這些，就是使組織活力較差的影響因素，它們是嚴格、執行、強勢和直接。

有些組織可能更關心的是包容、開放、民主，有些組織更多的強調嚴格、強勢和直接。但從明確價值導向的角度來說，可以肯定地告訴大家，包容、開放、民主更容易打造有活力的組織。

像阿里給自己團隊的9大要點中，就包含了開放、創新、激情、專注和尊重，這都是與打造組織活力有密切聯繫的。

所以打造組織的時候，也給自己的組織找幾個關鍵詞，這幾個關鍵詞就是組織的價值導向。

當你想明白組織價值導向後，作爲領導你應當以身作則，按照企業的價值導向去做，這是在工作當中必須要明確的一點。

2、強調價值創造

重塑組織文化的第二個建議是，強調價值創造。

前些天有一篇文章刷屏了，講一個互聯網大廠工作、月薪2萬的總監，今年改送快遞了。怎麼回事呢？

因爲他被公司辭退了，短時間內又找不到別的工作，家裏還有老婆孩子要養，就心一橫，乾脆送快遞去了。

大家有沒有發現不管是民企還是外企，他們都在設法辭退年齡偏大的員工。多大是年齡偏大呢？35歲以上。

所以有很多員工都非常恐慌，說我35歲正是年富力強的時候，工作經驗豐富，怎麼就因爲年齡到了，就淪落到被辭退的地步呢？

我曾經跟我的學生探討過這個問題，他也在一家互聯網公司工作。

他說其實並不是每一個35歲以上的人都面臨失業。那些35歲以上失業的人通常是責任心不太強的人，就想着混日子，缺乏進取心，不能夠爲公司持續不斷地創造價值，這樣的人最終肯定會被淘汰的。

所以我們說能否爲企業創造價值，是組織衡量員工的重要標準之一，這就叫做價值創造。只要你能夠持續不斷地爲企業創造價值，即便到35歲，40歲甚至50歲，企業也一定不會辭退你的。

3、聚焦工作的意義

重塑組織文化的第三個建議，是聚焦工作的意義。

有一次我去一家企業大學講課，這個企業大學有6層。但只有一位正式員工，是一位26歲的小姑娘。

去講課的第一天晚上，我們一起吃飯，小姑娘告訴我，想把這份工作辭了，我說爲什麼。

她說整個大樓只有我一個人，每天沒日沒夜的工作，我太累了，想把工作辭了。老師你覺得怎麼樣。

我想了想，沒有回答她，反而問了她三個問題。

第一個問題，我問她，當你50歲的時候，你希望自己成爲一個什麼樣的人？

她想了想說，當我50歲的時候，我希望我能夠幫到我的孩。能夠啓發孩子的人生，給孩子一些實際的幫助。當時我一聽覺得這個目標是非常靠譜的，我就告訴她說很好。

接着我問了第二個問題，我說那你今天要付出哪些努力，才能夠讓你在50歲的時候成爲那樣的一個人？

小姑娘接着想想說，我應該去上一個學，因爲我現在學歷太低了。我得掙更多的錢，積累更多的工作經驗，這樣我在50歲的時候才能成爲這樣的人。

然後我問了第三個問題，也是我最想問的問題。我的問題是你現在的這份工作，對於你50歲成爲那樣的人有什麼用嗎？

這個問題讓小姑娘陷入了沉思。

等到第二天上課的時候，我讓小姑娘發了言，小姑娘特別坦然地告訴大家，昨天之前我還想把這份工作辭了；

但是昨天晚上我跟陳老師談了談，今天我想通了。因爲我發現這份工作雖然非常辛苦，非常累，但是對讓我在50歲成爲那樣的人有很大的幫助。所以我不辭了。

說這個案例的`目的是告訴大家，在工作中你要讓員工找到工作的意義。

他爲什麼要工作，吃苦受累、起早貪黑、沒日沒夜的忙，到底對他的人生有什麼價值？

因此我建議大家在重塑組織文化的時候，應當幫助員工找到工作的意義，找到組織存在的意義。

微軟內部有句名言，我們致力於提供使工作、學習、生活更加方便豐富的個人電腦軟件。

微軟爲什麼要提這樣的說法呢？就是讓員工找到工作的意義，工作的意義是員工活力的一個非常重要的來源。

好，明確價值導向，強調價值創造，聚焦工作意義，這三個內容就是我們說的打造組織活力的第一大這個舉措，叫重塑組織文化。