如何激發基層員工活力

如何激發基層員工活力，在職場上，一個企業想要走得更遠，也不能忽視激發基層員工的活力，因爲基層員工對整齊發展起着很重要的作用，那麼如何激發基層員工活力

如何激發基層員工活力1

1、個體爲什麼願意對組織目標做出貢獻？

這主要源於組織與個體就滿足感做了“交換”。如果組織不能給個體帶來滿足感，個體其實不會願意做“交換”，也不會願意去主動協同。

意願是組織內外高效協同共生的基礎。在協同共生管理模型中，協同共生意願就是指組織內外成員對整體目標做出貢獻的意願。

培養和激發協同共生意願，需要挖掘意願背後的動機與個體目標。理論研究表明， 人的動機可以細分爲很多不同類型。它們通常被歸爲兩類：外部動機與內部動機。

外部動機是基於外部獎懲、控制等決定個體行爲的驅動力，內部動機是自發的、驅使自己從事某種行爲的內部力量。

　　

外部動機關注外在因素，如獎懲、規則等，在此動機作用下，個體展現的多是服從行爲；內部動機關注工作、行爲本身，重視樂趣和自主，在該動機驅動下，個體會對自身行爲賦予更多承諾，產生主動性行爲。

華爲雖沒有直接考覈員工的動機，但在激發個體協同行爲的內部動機與外部動機上做了有效的激勵設計。

在外部動機方面，華爲制訂了員工持股計劃，基於個體業績考覈和持續貢獻的價值進行分配，堅持“按勞取酬，多勞多得”原則並實現淘汰制，這使得華爲在外部獎懲上保障員工能獲得與其對組織貢獻相匹配的利益或懲罰。

在內部動機方面，華爲讓員工保持“飢餓感”“危機感和”“使命感”，激發他們主動工作與努力奮鬥。

高層管理者對企業的成長和長期發展做出貢獻，中層管理者對企業的穩定和效率做出貢獻，而基層管理者對企業的成本、質量和短期效益做出貢獻。

任正非強調，對基層員工，要喚起他們對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望，激發他們工作的企圖心；

對中層員工，要讓其追求不懈改進，提升工作的主動性，保持工作的穩定性和組織高效率發展；

對高層員工，通過輪值 CEO 制、評定公司“藍血十傑”“明日之星”及首席專家頭銜等來強化其使命感，激發他們工作的內在動機。

在工作設計上，華爲非常強調授權並“讓聽得見炮火聲的人去做決策”，這些舉措都是培養內在動機的核心。

2、化外部動機爲內部動機，提升個體協同共生意願

人具有社會屬性，個體在行爲過程中會基於社會角色、主流價值觀等因素而行動，這些社會屬性甚至會內化於個體價值觀中，所以我們還需要關注內部動機與外部動機之間的較爲複雜的影響或轉化關係。

依據自主性在動機中佔比的提升，自我決定理論的奠基人、開創者愛德華·德西和理查德·瑞安提出，外部動機可以分爲外部調控、內攝調控、認同調控和整合調控這四個類型；

外部動機與內部動機、“去動機”共同構成了個體的行爲動機連續體，這爲協同共生理論研究與實踐管理提供了基礎範式。

　　

在連續體上，內部動機是高度自由和自我決定的，而外部動機是部分自主和外部驅動的，去動機則是無意願狀態。這一動機框架爲激發協同共生意願或行爲提供了理論依據。

綜上研究讓我們認識到，只有充分激發個體的內外部動機時，才能誘發個體產生更高的協同意願與績效。

如果要提升個體的協同共生意願，最有效的做法就是培育個體的內部協同共生動機，並通過適當的外部刺激來提升其協同共生意願。

在管理實踐中，我們一方面要確保給予組織成員基本的物質激勵、資源支持，以提升個體能力所需要的滿足感；另一方面還需要消除那些控制性的獎勵，增加信息性的反饋或獎勵。

同時，在個體協同工作中，組織或管理者可以對工作進行再設計，讓工作變得有趣和高自主性，並及時爲組織成員提供社會性支持，這能增強個體協同共生的內在動機，滿足個體對能力、自主與聯結的需求。

協同共生意願培育的核心是充分激發組織中個體協同共生的內在動機，讓組織協同共生的文化、制度或機制等外部力量逐步內化爲個體內在動機的一部分。

如何培育、提升協同共生意願？

巴納德採用誘因與貢獻邏輯進行了解答，即組織協作共生體系如果要正常運轉，就需要滿足“誘因≥貢獻”。

誘因既可以是物質因素，也可以是精神因素；貢獻是個體爲組織目標做出的努力與犧牲。當組織成員在集體行動中其個體需要或目標得到滿足時，個體工作就是有效率的.，而整個協作共生系統也會更有效力。

對應動機分析框架，我們需要解決的關鍵問題是組織提供的誘因要能形成促進個體協同共生行爲的外部動機和內部動機。

3、價值目標認同是關鍵

當在協同網絡中建立起高效耦合、互動機制及目標規範機制時，網絡中的各主體形成較強的承諾、信任感與危機感等內外部驅動力，就會有更大的協作共生意願和相應的行爲。

高效耦合互動的核心是基於顧客價值的協同共生戰略。數字技術使企業與顧客之間產生了更廣泛的連接，當企業能快速滿足或者創造顧客需求時，它會向擁有“強鏈接”能力與高效柔性價值網結構的共生型組織靠攏。

這類組織在發揮高效協同共生力的過程中有一個共同特點，即以爲用戶更好地服務爲戰略共同目標，並通過實現顧客價值促進組織成員的目標達成。

當各主體在目標方向上達成一致，感知到完成整體目標有助於實現自身目標時，就會形成目標認同感，並因此產生主動協同共生的心理基礎。

華爲、騰訊、阿里巴巴等領先企業的管理實踐也表明，建設協同共生目標體系，構建組織間分享、交流的技術平臺，能夠獲得協同共生的價值。

理論研究與管理實踐都證明：當組織實現協作時，組織就具有“有效性”；當組織成員的個體意願、個體目標滿足程度較高時，組織的“能率”較 高。組織要達到的理想狀態就是實現高有效性和高能率。

從管理的視角來看，問題的焦點都會落在領導者身上，領導者對於協同共生績效影響甚大。

特別是在組織變革與衝突管理中，協同共生意願的達成是管理者促進轉型與解決矛盾的關鍵。領導者需要關注如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意願的組織成員聯合起來並形成集體行動的內在動力。

領導者展現的一切都深刻影響着員工和整個組織，他的協同共生觀念、協調行爲以各種無形或有形的方式都影響着其他個體 。

如何激發基層員工活力2

“新常態”的大背景下，員工效能、人力資本有效性正成爲企業管理者特別關注的話題。面對外界環境的變化，企業總會採取一些變革舉措；

當這樣的變革活動自上而下推進的時候，決策層總是嫌棄員工行動緩慢，他們希望組織能夠敏捷地應對環境，於是有個任務就被提升HR的日程——“激發員工活力”。

OK，今天就談談激發員工活力吧！

　　

那麼首先，什麼是活力？

活力是指個體對自己擁有體力、情緒能量和認知活躍的感覺，代表在工作中經歷的中等強度的情緒。

體力：是指員工身體健康，精力充沛等。

情緒能量：是指員工情緒穩定，積極樂觀，能夠換位思考，關心和同情他人等。

認知活躍：是指思維敏捷，工作效率高，自信且動機強烈等。

關於這三個維度，如果要總結一下，用中國傳統一點的說法，我感覺這概念有點像“精氣神”或者“身心靈”（身心靈這概念好像被用得有點負面了），反正就要身體健康、心情豁達、態度積極。

那麼，如何才能激發起員工的活力呢？

Dr A Shirom在他的論文中構建了一個模型，如下圖。

活力的前導因素包括組織資源、團隊資源、崗位資源以及個人資源等四個部分。組織資源是指決策參與度、外部獎勵、內部獎勵和實踐等。

團隊資源是指主管的'變革領導力、對特殊羣體的社會支持、團隊凝聚力等。崗位資源是指職權範圍和大小、工作自主性等。個人資源是指個人魅力、專業性、能力等。

這些前導因素，加上遺傳和生理因素、個人性格因素的共同作用，員工就會在組織中表現出“活力四射”的狀態。

活力的行爲後果包括生活滿意、工作滿意、身心健康、工作績效以及組織效率等等。

　　

說起活力四射的狀態，看上去與員工敬業度的建設有很大的相似性，這個留着以後再探討。

我想在最後補充的是，決策者們總是在說活力、活力、活力，但是，我認爲也要小心一個問題，就是以活力掩蓋領導不力的問題，就是有一種情況，就是員工熱火朝天，業績原地打轉;

這狀態就像是籠中奔跑的倉鼠，員工們很有活力，也很積極地在奔跑，可是結果呢？他們的奔跑是被限制在籠子裏的，是決策者給的籠子，他們的奔跑，只能讓決策者開心，但是對組織來說，沒有什麼實質的效果。

但是決策者會說，看，我至少讓他們跑起來了。這是否是決策者在偷懶呢？決策者自身的活力不足呢？

　　

真正的活力，需要帶來組織業績的提升。倉鼠應該變成蜜蜂，員工需要的不是牢籠，而是目標和方向;

當決策者給出了明確的目標和正確的方向的時候，再加上能夠創造出活力的組織文化，員工的活力纔有意義，組織的目標才能達成，而這需要決策者自身的活力，需要決策者身體好，需要決策者情緒好，需要決策者心智好！