領導從來不罵的人

領導從來不罵的人，在職場上，許多人都會遇到各種各樣的領導，而不同領導的管理方式和性格是不一樣的，有些領導面對下屬犯錯是不罵人的，下面是關於領導從來不罵的人的內容！

領導從來不罵的人1

我不是天生的受虐狂，但是我確實沒辦法和一個從不指出我不足的領導合作。

故事還得從頭說起，我大學時期開始，就在各個互聯網公司實習，基本都是在圍繞運營在打轉。

這是我實習最久的一家公司，最後因爲自己喜歡，也因爲領導認可，且正好有HC，所以畢業之後就直接在這家公司呆了下來（GG：還在職，不透露公司名字了）。

說實話，一開始，我覺得領導很不錯，人很親和，遇事不慌，每天都顯得從容不迫。對我們永遠都是笑呵呵的。工作兩年來，我自己做的越來越困惑，但是他從沒說過我不好。

的確，作爲一個任務的執行者，我總是能將常規任務盡力快速的完成。但是在面臨一些需要交流、談判以及綜合策略的場景下，我一直都沒有辦法做好。每一次這樣的情況後，我的老大隻會安慰：你已經很好了……

1、我知道我不夠好

所有人在職場都面臨一個問題，一個公司從陌生到熟悉，一個團隊從陌生到熟悉，一個工作從陌生到熟悉。在職場有一個金科定律，叫做：複雜的事情簡單做，簡單的事情重複做。

但是站在員工的角度，我們也需要不斷的提升自己的`技能和實戰能力，正因爲工作年限的單薄，以及所能接觸的工作不夠全面，所有我知道自己還有很多不足的地方，這些正是我需要不斷努力去提升的地方。

這些我不需要去掩藏，也不能無視，因爲我不能只重複昨天，相反，我是需要在時間中讓自己得到成長，能夠成爲未來團隊的中堅力量。

2、工作就是通過成功來提升的

業務線的價值，團隊的價值，個體的價值，是通過工作得以體現的，而工作最終結果的呈現，就是對付出的最好評價。

我們所有人在職場上都是希望自己能做出一些成績，比如某項業務通過自己的努力，相比之前得到了多少提升；因爲自己的判斷，在某些關鍵動作上，幫助公司節約了多少成本，避免了多少風險點……

　　

總之，我們對自己都是有要求和期待的人，我們不想在平淡的日子裏把自己變成淡漠的機器，而是希望自己在自己的崗位上不斷的刷新自己的記錄，並且通過這些戰績，將自己打磨成一個有故事，有亮點，有資歷的社會人。

3、我不怕挫折，但是怕被麻痹

我們都太清楚，成功只是1/N，而失敗卻是（N-1）/N。

一項業務，從調研到實施到最終的結果呈現，有太多的挑戰和不確定性，這中間存在大量的我們個人無法hold住的節點。

但是，我並不怕困難，因爲只有在困難來臨的時候，我纔會調動自己的全部能量，從多個維度去想辦法來克服困難，或者找到相應的替代方案。

在職場上，我們會看到兩種情況的沉淪，一種是，自己被困難打倒，不斷的退縮，不斷的放棄，變成職場廢柴；

另一種是，在別人的糖衣炮彈中，逐漸荒廢了自己的專業，退化了自己的羽翼，成爲一個職場庸人。

對於職場上的老大，如果你不是推卸式責罵、情緒式否定、侮辱式打擊，我是非常樂於接受你的批評和指教的。

畢竟，這讓我能感受到，你並因爲我的不完美和不專業而放棄我，相反你是在防微杜漸的認知到自己的問題，當然，如果你能親自給我做一次打樣的話，我會覺得你是一個值得我長期追隨的好領導。

領導從來不罵的人2

美國瑪麗%uB7凱化妝品公司總裁瑪麗%uB7阿什說：“如果一個經理不爲部下所喜愛，那麼他在遇到困難時，他的部下是不會向他提供他所需要的支持的”。

也就是說，管理與服從是相互的，你怎樣對員工，員工也會怎樣對你。高明的領導在管理員工時從來不打罵，就靠以下五個原則，你知道嗎？

1、目標原則

管理不能靠人，而要靠制度。用制度去管人，需要給人設定目標，按照他完成目標的結果去管理他，這樣才能夠以理服人，管理有證據，批評有方法，做事有原則，才能讓員工心服口服。

　　

2、參與原則

雖然任務是領導下發的，但具體的工作還是由員工來做的。因此在制定任務的時候最好讓員工參與。

讓員工參與進來，他才能夠明白領導的指令，才能夠在理解和認同的基礎上去完成工作，這樣在管理起來不至於很被動。很多時候員工不服管，是因爲在領導強壓下做工作，被動做工作沒有主動做工作出效果。

3、成就原則

想讓員工死心塌地地跟着你幹，就讓要讓他有主動工作的熱情；想讓他工作有主動性，必須讓他得到認可，工作有所成就，這樣他纔有幹勁。

因爲很多員工做工作，如果感覺到個人價值被體現，被認可，也是一種個人成就，更是一種動力。

4、信任原則

士爲知己者死，女爲悅己者容。信任是相互的。如果領導對員工信任，員工也同樣對領導信任；

如果領導對員工疑神疑鬼，員工也會對領導三心二意。領導一旦對員工有信任感，員工感覺到領導對自己的信任就會不負重託，竭盡全力的去工作。並且也不需要去管理他，他就會自動自發的去工作。

5、興趣原則

員工不能光靠管，要想辦法讓他自己對自己的工作感興趣。如果光靠管，累死領導也管不好。

激發員工的工作興趣，讓員工自覺的去工作纔是管理中的重中之重。每個員工有每個員工的強項，在管理員工時就要利用員工的強項，給他分配他感興趣的活，他拿手地活去幹。

董明珠：沒有績效管理，就談不上管理

沒有績效管理，管理就不會懂得經營；

沒有績效管理，員工只管花錢不管賺錢；

沒有績效管理，3個人幹1個人的活，還說忙不過來。

將業務員薪酬設計爲KSF模式

什麼是KSF？

1、KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多

2、將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多

3、讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現

4、最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的

由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：

1、入職3個月以上不到6個月的員工

爲鼓勵他們將過程做得更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。

2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應從過程轉變爲效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。

但因爲這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。

3、入職1年以上的'員工

這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。

4、高級業務員給予大幅激勵

按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：

a、3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催着去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用得很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度

b、工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在爲了衝業績，都會自覺在公司加班

c、老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶

d、不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%

現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。

　　

PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因爲業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。

再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。

但是，如果延長考覈週期，企業又容易賠錢。所以，必須要優化薪酬模式，讓員工在開單前，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考覈的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成爲複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1、跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工作

2、市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

5、分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6、公司裏面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡爲別人做事，卻願意爲自己做事。

如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因爲工資設計得不合理，而喪失員工心甘情願爲你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！